天灾面前，企业纷纷解囊。根据企业的出手数额与反应速度，公众议论纷纷。殊不知在看似有序的捐助背后，尚有多种困惑与玄机。

　　企业行动的“意见领袖”

　　企业捐助在汶川大地震后，表现得异常活跃。尽管多数企业在进行对外宣讲时屡次提到社会公民责任问题，但大多数企业在此次的捐助行动中感性因素起了推波助澜的作用。多数内资企业因为董事长或创始人在这个过程中起到了关键作用。

　　5月12日地震灾情发生半小时内，伊利集团董事长潘刚向全体员工发表了“早送一包牛奶多添一份希望”的抗震救灾动员令，并宣布伊利集团向灾区捐款100万元，成为第一家通过中国红十字会向灾区捐赠物资的企业。并在两个小时内从四川邛崃工厂紧急调配了2吨伊利金典纯牛奶送至灾区。同时，伊利集团执行总裁张剑秋和伊利救援队兵分四路，分别挺进了绵阳、广元、德阳和都江堰等地震重灾区。随后的几天中，伊利集团通过各种渠道向灾区捐款捐物1200万元。

　　业内人士评价，伊利反应速度快源于其扁平化原则下建立的应急体系：主要分为对内和对外两个系统，由应急沟通反应预案、赈灾物资调配预案、抢险救援队人员配给预案和媒体联动机制、集团内部动员机制5部分组成。该机制在必要时可完成从企业外部的救援机构、媒体、一线销售渠道和经销商，到企业自身的四方联动。

　　5月13日上午10点，上海美特斯邦威服饰股份有限公司高级主管胡建秋已经在奔赴灾区的路上，与之同时起程的还有这家公司在重庆以及成都分公司店铺中价值400万元的衣物，200万元的现金，以及全国2300家门店每卖出一件衣服捐款一元的义卖活动。作为最早一批将救灾物资运往地震灾区的企业,从地震发生后，公司内部迅速召开会议商议方案，最后决定以实物+现金+活动的形式进行，最终决定以此形式进行的是其创始人周成建。

　　同样处于震区的新希望集团，发生地震当天，董事长刘永好正在贵州出差，但是1个小时后，就通过短信通知总部，第一批救灾物资必须在当天晚上发往灾区。可见第一时间的快速反应，企业的直接负责人充当了至观重要的意见领袖。

　　公众公司的解决办法

　　在这次捐款潮中发现了一个值得关注的现象，在数量不大的公司捐款后往往跟著以该企业创始人或大股东名义的大数目捐款。例如，国美集团捐助500万元现金和200万元赈灾物资，黄光裕以个人名义捐款5000万港元；苏宁电器捐款500万元及10000床棉被，董事长张近东以个人名义捐款5000万元；巨人网络公司捐款100万元，史玉柱以个人名义捐款1000万元……人们只记得李嘉诚个人捐款一亿港元，但他的公司捐款并不多：长江实业集团、和记黄埔率旗下屈臣氏捐赠500万港元。

　　这样的例子还有很多，这些企业的一个共同点是它们都是上市公司。这在以前并不多见。

　　2005年香港大学一位香港教授给MBA学员授课时，讲到公众公司在进行慈善捐助时必须要顾及股东利益，总量应该控制在一个不大的范围内。拿了内地赈灾企业捐款的例子作教学案例，建议上市公司少以企业名义进行大笔捐助时，几位内地的学生和教授当场争论起来，最终甚至因意见相左拂袖而去。

　　如此情况来到现实中，终于在此次汶川大地震的捐助过程中暴露出来。企业捐助金额与企业身份不能对号入座，但是大股东与创始人会以个人的名义追加捐赠数额。目前看来，这还是一个较为理性的解决办法，从股东的利益出发，限定捐助金额，再以个人行为作为补偿。捐赠本来是个带有感情色彩的过程，但回归理性的商业社会，还是要按规矩办事。

　　在美国这个慈善环境相对成熟的国家，通常一笔捐款有三个来源：一是员工自发捐款；二是企业至少按照员工捐款数额1：1公司捐款；三是企业专项基金会的捐款。

　　跨国公司“流程”困惑

　　迄今为止，如新（中国）已捐赠给灾区500万元现金和若干物资，总计人民币1140万元。虽然外资企业的捐助行为已经很迅速了，但在反应速度上还是被内资企业甩在了后面。原因无非两个字“流程”。5月12日地震发生时，如新（中国）公司的媒介负责人蒋莉和许多员工在香港准备14日要召开的年会，直到晚上蒋莉接到了很多内地朋友的电话，才知道地震的后果很严重。蒋莉立刻打电话给了常年合作的两家基金会看需要提供怎样的帮助？而此时基金会工作人员也还未摸清灾区情况，尚未做出准确判断。

　　而5月13日，蒋莉和她的同事一方面在不停的写报告给美国总部，对中国媒体的地震报道做摘要，告诉美国总部事情有多严重。一边又和“中国扶贫基金会”和“中国儿童少年基金会”进行联系，决定以如新（中国）的名义先捐助价值540万元人民币的“蜜儿餐”。但按照以往的规定，只有签署了“捐助备忘录”的捐助行为才算生效，不得已几经协调，这个备忘录在5月14日才得以签订。此时来自美国总部的审批已通过，如新公司“善的力量”基金会先捐款100万元人民币。

　　作为一家在美国上市的公司，如新（中国）每个月常规的捐赠是200万元的物资，由专门负责此项工作的公关部进行。遇到大灾难时的临时捐赠则无上限，只是“像今年这样的大雪灾和大地震的情况以往从来没有经历过”。

　　N种救援

　　不同企业根据自己的实际情况，援助形式也表现得各有不同。大多数企业采用的是现金加实物的形式。卡特彼勒的操作模式是一方面通过红十字会向灾区捐赠约100万美元，另一则通过与代理商的连动组织援助，提供机器与人力。负责中国西南地区的易初明通投资有限公司，地震当天开始，很快出动了价值2000万元的设备和一组熟练的操作人员加入了救援工作。

　　用友公司则在向灾区捐款超过1000万元基础上，发挥专业优势，再向救灾单位赠送超过200万元的管理软件，并派遣志愿人员，担负起对各类抗震救灾物资和资金提供系统管理的重任。来自全国各地大量医疗救治物资运达四川，各类救灾物资没有得到有效管理，根据温家宝总理科学救灾的指示，卫生部有关领导要求尽快用信息系统对救灾物资进行有效管理、统一调配。用友成立工作小组，向救灾单位赠送管理软件及免费实施。

　　不仅集中自己的力量进行救援。有的企业也在其中充当中间人的角色，集合多家的力量组织救援。作为新希望合作伙伴的四川科伦药业股份有限公司，就连手与新希望联合捐出1000万元。震后企业间的援助也是此次援助首次出现的新形式。LG集团日前通过中国红十字协会向灾区捐款1700万元人民币，其中700万元捐给业务合作伙伴，四川长虹电器股份有限公司。这是因为长虹是LG集团子公司——LG Display的重要业务合作伙伴，每年都要从LG Display大批量采购液晶面板。

　　一位董秘私下表示，除了那些机制完善、发展成熟的大公司外，相当一部分中小企业其实是缺乏完善的捐助体制的。企业公民责任的问题，舆论提得很多，真正落实起来还有一段距离。此次企业捐助的很多形式，也都来源于急中生智。很多公司在此次捐助中的表现实际已经相当精彩，问题在于消费者和社会对捐款的认知还是很有“中国特色”，或许只有社会真正参透爱心，企业社会责任才能可持续的发展下去。

　　捐赠的价值

  　张祥青，手里捧著“3000万元”的捐款牌，又在赈灾晚会当场宣布，代表公司再追加捐款7000万元，帮助灾区重建。

　　此举为张祥青和他的企业，赢得了广泛的赞誉。他的感恩义举，一时被推崇为榜样。张祥青是天津荣程联合钢铁集团有限公司董事长，也是32年前唐山大地震中失去双亲的孤儿。

　　当前的巨额捐赠，也许会成为这些企业“名垂青史”的好事。

　　这种收获，很难给出一个具体的数目来衡量。中国中央电视台声称，这次赈灾晚会的现场直播，创造了5.5亿观众收看的纪录。

　　适当的捐赠，总是能带来好处。当前全球竞争战略和竞争力方面公认的第一权威迈克尔．波特早就论证过，企业慈善行为常常可以改善企业竞争环境。

　　左海默，传媒大学的应届毕业生，现在中国泛海控股集团有限公司总部实习。她已打定主意要进入这家企业，她在5月21日表态：“我不走了，这个企业太有社会责任感了。”对于这家企业的员工而言，公司的善举正成为他们的骄傲。有关泛海的捐赠见报之后，他们的一些员工到处在收集这些报纸，“看，我们又捐了1000万”。

　　爱心不能够用金钱衡量，但是他们确实有不同的外在影响。万科董事长王石首次发表捐款200万元合适的相关言论后，很多业主、客户，还有万科的合作供应商都对王石的做法非常不理解，更有个别情绪激愤的业主破口大骂。