■ 陈骏

公司换老大了。本来这件大事和小民无关，喝顿老酒放几个鞭炮就完了。可是，公司上下议论纷纷，我这个新来刚到的也终于知道了一些公司高层的内幕。

年近80岁的老社长40年前开始创业，当时有一个20来岁的年轻人和他一起创业奋斗，理所当然地成了公司的二把手。老社长也当众许诺年轻人以后做他的接班人。老社长抓营销小夥子管技术，公司由小到大地发展，直到股票上市。

大约5年前，老社长突然决定把位置传给儿子，任命儿子为公司的专务老二，原定的继承人降至常务老三。虽然老社长把儿子从小安插在公司里各部门锤炼，可一个人的实际能力并不是靠父母遗传或者师傅传授的，据同事们说专务老二的综合能力明显不及常务老三。现在老社长终于要退休了，接班的不是旁姓他族，而是自家的亲生儿子，难免众说纷纭。年届60的专务老三愤而辞职另起炉灶，我等小民猜测，他或许不仅仅为的是金钱，而是为了过一把社长的瘾。

这就是日本式企业家族化管理模式的一个活生生的例子。

通常，企业家族化管理有利有弊，这已经是管理学家公认的事实。家族制在企业建立初期确有很大的优势，集中表现在团队力量强、决策机制活、经营成本低、管理代价小。可是，随著企业的壮大发展，家族化管理的弊端也明显地暴露出来了。忽视长远规划的短视炒作行为，近亲繁殖导致的企业活力退化，高层管理人材的互斥排外等等因素，都直接影响到市场竞争能力的提高，成了企业继续发展的瓶颈。但是，据美国管理学家的统计，国际上80%以上的企业都是家族企业，在世界500强中的美国企业，其中有35％是家族企业。可见家族化管理的企业还是有其合理生存的土壤和理由。所以到底是好还是不好，那些理论家们还在争论。有些管理学家称之为“后家族化管理”的抉择。不管怎样，理想的管理职业化是家族企业成长的必由之路，这点已经成为共识。

想起了另一个例子。10年前我在上海打工的主，本部在德国，是一家具有100多年历史的家族式企业，分公司遍布全球。公司号称“生化试剂世界第二，医疗仪器世界第一”，在我即将辞职的时候，听到一个消息，这个消息差点使得雄心勃勃的香港分公司经理当场晕倒。德国大老板鉴于后继无人，决定出售公司，现金80亿美元卖给了罗氏公司。从后来的结果看，这种强强联合的吞并也许并不是坏事，罗氏本来的强项是制药，后来罗氏仪器也领先世界了。可是，合并后机构重整人事调动，有人得利有人失宠。当时我的香港分公司老板，后来就由于人事纠葛离开了公司。即使壮大如此的公司，由于始终是家族式管理，老板一个闪念顷刻间公司就从地球上消失了。

因此，在昨天公司举行的隆重的庆贺会上，当新任社长在主席台上口水飞溅地说５年后如何10年后怎样的时候，有同事私下悄悄地对我表达他的担心：也许5年后公司就没了。这话著实吓了我一跳。后来想想也是，创业的公司老板彻底引退了，原来的老二又甩手不干了，并且很有可能成为本公司的竞争对手。新社长毕竟经验有限，不是从战场上拼刺刀过来的。5年后的事情，谁也说不准啊。于是，引发了我关于家族化管理的思索和废话。反正5年后的事情还能看到，实践会证明老社长的选择是否英明正确。