■ 本报综合报道

　　2006年5月24日，被称之为日本经济界大本营的“日本经济团体联合会”（经团联）总会上佳能公司总裁御手洗富士夫出任会长。过去，经团联的会长都是来自钢铁、电力、重型机械等企业，但是，御手洗总裁则是从制造数码相机及精密机械的IT行业中选出的，他本人在美国工作过23年，如此亲美的企业家出任会长这在经团联还是第一次。

　　从行业混混到第一相机制造商

　　每当问及佳能公司首席执行官御手洗富士夫如何将一家举步维艰的日本电器制造商变成全球盈利最丰的技术巨人呢，他回答时，通常都会提起美国国税局一位名叫格雷格的审计员。那是1966年，御手洗富士夫被派往佳能在美国刚刚设立的子公司负责会计事务。这家子公司第一年实现利润仅为6000美元，如此微薄的数字引起了国税局的怀疑。对佳能所有账本1个月的仔细审计证实，它在美国的赢利确确实实就是那么少。国税局的首席审计师格雷格给御手洗富士夫提了一条免费建议：把你的应收款项存到银行，关闭公司，然后回家。
　　“‘回日本去吧！’这正是他给我的建议。”在东京市郊佳能总部大楼顶层一间通风良好的会议室里，御手洗富士夫拍著他座椅的扶手说，“那时美国银行的定期存款利率是5%。如果我无法做得更好，格雷格说，我就是在浪费自己的时间。”当时，御手洗士夫还是一名年轻的日本经理人，信奉那种推崇技术成果、出口量和市场份额的商业文化。这句告诫对他的触动著实不小。“自那之后我便彻底明白了，”御手洗富士夫说，“赚取利润是任何公司的首要目的。如果你无法超越银行存款利率，你的公司就应该关门。”
　　此后多年里，御手洗富士夫一直把格雷格的建议铭记在心。1979至1989年间，作为佳能美国公司的主管，他年年都超过存款利率——通常是大幅超过。自从1995年被任命为总公司首席执行官以来，御手洗富士夫又把佳能从一个债台高筑的行业小混混转变成一台赚钱机器。在他任职期间，佳能一跃成为世界上最大的办公复印设备制造商，并超过索尼公司成为世界第一位的数码相机制造商。销售收入增长40%，赢利因此提高6倍。2004年佳能实现销售收入321亿美元，纯利润31亿美元——差不多与惠普的业绩旗鼓相当，但惠普的规模是佳能的2倍。
　　佳能的成功反映到公司的股价之中。1月中旬，为每股62美元左右，自御手洗富士夫上任以来上涨了3倍。佳能在纽约股票交易所挂牌上市，是众多在日本这个世界第二大经济体猎取价值的全球投资者的宠儿。事实上，日本之外的投资者拥有佳能半数以上的股票。高盛分析师辛．霍瑞预测，随著海外投资者对日本经济复苏的信心不断增强，这个比率还会进一步提高。
　　御手洗富士夫取得了众多的成就，他当选“《财富》2005年亚洲商业人物”绝对当之无愧。在人们看来，御手洗富士夫可能是10年来日本最优秀的首席执行官。诚然，丰田汽车公司挣的钱更多，但佳能的利润率更高——比日本其它任何一家制造企业都高。这期间，丰田各位队长的主要任务是保持这辆重卡不偏离轨道，而御手洗富士夫则必须来个急转弯，挽救他的船不至沉没。佳能的大逆转，也许不如日产公司来得更具戏剧性，但日产的转机是在外国投资者取得管理控制权之后由西方世界的首席执行官实施的；而御手洗士夫则是在没有外界压力的情况下主动给佳能脱困。御手洗富士夫具有及早独立做出坚定选择的意愿，因此佳能成功了，而索尼则一团糟。

　　实用主义作风

　　御手洗富士夫在日本媒体眼中，被视为一个不按常理出牌的怪人。在日本商界，他一贯低调，但一旦发言通常往往快言快语，说出自己真正的想法。这不是日本的风格。因为他看重利润，所以日本媒体常常说他是一位美式改革者；因其具有长达23年的美国管理工作背景，日本媒体还称呼他是“国际主义者”。御手洗富士夫本人则更喜欢另一个标签。“我是个实用主义者，”他说，“我喜欢干有实用价值的事情。”
　　对于什么东西对佳能有用、什么东西没用，御手洗富士夫向来都有自己坚定的看法。但这些看法并不总是受到重视，尽管他是公司创始人的侄子。他出身医生世家，父亲、叔叔和3个哥哥都是医生。但是，二战期间，他还是一个年幼男孩的时候，伤员的惨叫使他感到异常惊恐，因此不愿涉足医学，转而去读了一个法律学位。1961年一毕业，他就去了叔叔御手洗武经营的一家蒸蒸日上的照相机制造公司。武是东京的一个妇产科医生，战前作为自己的副业创立了这家公司。到20世纪60年代初，武叔叔这家不起眼的光学仪器企业已经在批量生产整个日本消费者需求的照相机了，其业务还扩展到办公设备领域，同时还在奋力从德国相机生产商手中抢夺海外市场份额。到了1966年御手洗富士夫被派往美国纽约市时，佳能已经在第五大道设立了办公室，美国区销售额达到300万美元。有能力的科学家和技术人员主导著公司的文化。公司吸引了当时日本一批最有才能的技术工人和企业家，大笔资金投入研发，每年申报大批专利。但是，到了20世纪80年代，御手洗富士夫开始担心公司对于技术的狂热正冲向一种失控状态。曾经为公司创造了许多最成功产品的那种自由无束的独立精神，正被一种无政府状态所吞噬。正如御手洗富士夫看到的那样，佳能正在分化成互相冲突的一个个势力团体，每个团体都有自己的战略，在自己偏好的项目上大肆挥霍公司的资本和人力资源，完全不顾及公司的其它部门。一些亏损的项目年复一年地拖著，不断掏空真正有前途的产品。1985年广场协议之后，日元币值飙升严重削弱了佳能在国外市场的竞争力。公司债务像雪球一样越滚越大。没人想要佳能的股票。在御手洗富士夫看来，医生叔叔的心血经历了一次“中枢神经系统的崩溃”。
　　1989年被召回日本主管公司行政部门以后，御手洗富士夫尽力拉响了警报。他不断与其它高管发生冲突。“我提出各种改革提议，可谁都不听。”御手洗富士夫回忆说。在高管人员中，论资历他排在第五位，但却是唯一具有会计和财务背景的资深经理。“他们都是技术人员。完全是对牛弹琴。”1993年董事会选任御手洗武的长子御手洗元——比御手富洗士夫小10岁，斯坦福培养的电气工程师——担任公司的首席执行官。因此，要实施他那些建议，就更加遥不可及了。
　　然而，1995年御手洗元因肺炎去世，却意外地把御手洗富士夫推上了首席执行官的职位。他从一开始就为公司定下了一个新的基调，断然停止了佳能的个人电脑业务。到1999年，他还下令撤销了其它6个亏损部门，包括液晶显示器业务、光电电池业务和电子打字机业务。这些做法传出去以后，震惊了日本，在佳能内部也遭到抵制。御手洗富士夫意识到，要用2年时间等待顽固势力的逐渐退休，才使他有真正掌握公司的实权。
　　他进一步推进工厂内部的节约，试验一种被称为“单元生产”的新式生产方法，即以工人小组替代传输带和旧式生产线，每个小组的工人以经过认真考虑的顺序步骤完成整个产品的生产工序。试验初期，这种方式就显著提高了生产率。旧体制下受到同事速度慢制约的工人们现在能按照自己的速度进行生产。到2000年，佳能已经撤掉了工厂里12多英里长的传输带，在整个公司推行单元生产。这种改变降低了公司的库存量，加快了反应时间，并缩短了新品面市的时间。
　　但有样东西御手洗富士夫没有抹掉，那就是公司投资于研发的传统。2004年公司投入研发的资金为25亿美元，而御手洗富士夫希望将此数字进一步提高到45亿美元。在取得美国新专利的数量方面，去年佳能仅次于IBM公司。但是，御手洗富士夫已经在努力改变这种思维。
　　在其主要业务领域，佳能都有足够的能力继续做到这一点。打印机和复印机市场——创造了佳能销售收入的67%——的竞争非常激烈，并且已经出现了饱和迹象。但现在佳能正在从向彩色印刷机的转变趋势中获得好处，并且碳粉和墨盒销售增长以及新机器设备都为公司带来了利润。大型办公室使用的高功效激光打印机是佳能的一个关键细分市场，创造了佳能年度经营利润的三分之一。尽管佳能激光打印机在全球的市场份额只有5%——跟在惠普、柯尼卡－美能达、爱普生、施乐后面——但这些数据掩盖了佳能的势力:以惠普品牌销售的激光打印机的主要部件来自佳能，而这些部件占有这些打印机价值的主要部分。佳能和惠普拒绝透露它们关系中的财务条件，但佳能声称，过去几年间以惠普品牌销售的激光打印机占佳能全球销售的20%左右。
　　在喷墨打印机市场，佳能的表现也不是很好，落后于惠普公司——惠普占有全球市场份额40%，而佳能的份额为20%。佳能的照片打印机很畅销，但在美国拥有很大销售市场的多功能打印机方面，佳能公司还无法同惠普和利盟两家抗衡。在低端产品市场，佳能正面临戴尔公司日益强大的压力，后者去年推出了自己的喷墨打印机产品，并且已经抢占了7%左右的市场份额。
　　数码相机销售方面的大丰收，大大抵消了这些困难。去年，佳能售出将近1700万部数码相机，全球市场份额增长至20%，进一步增强了其领先于索尼公司的地位。公司预计2008年销售2300万部相机，全球份额提升到23%。在利润率更高的数码SLR相机细分市场，佳能在推出其第一款初级模型后，仅仅3年就已占有了59%的全球份额。
　　御手洗富士夫现在深信，5年后使用SED技术的平板电视会迎来同样光明的图景。佳能目前正在同东芝联合开发这种电视。佳能的工程师1986年就开始摆弄SED技术了，他们称利用这种技术产生的图像比液晶显示器或等离子显示器的画质更好，而且耗电更少。佳能□□东芝合资企业的总部位于东京以南40英里安静的郊区，这里摆放的一台样机似乎对于这样的夸耀当之无愧:图像几近逼真可触，色彩丰富，即便是快速运动的图像也依然清晰。
　　对于SED显示屏，御手洗富士夫打算不止在一个地方做大。他预计普通电视势必会进化成一种更加有用的东西——他称为“多功能信息设备”，可能组合了佳能拥有专利和专长的一些应用功能。关键问题是，能否以足够快的速度把生产成本降到足够低，从而实现赢利。高盛公司的霍瑞有此疑问，但他仍然看涨佳能的股票。他认为，如果SED生意达不到预期目标，御手洗富士夫会毫不犹豫地把它毙掉。
　　御手洗富士夫的实用主义作风在佳能的雇佣政策中体现得非常明显。虽然他坚持在日本本土实行终身雇佣制度，也不采用裁员的方式推动佳能公司的结构重组，但这种做法并没有推及美国和中国的员工，因为这些地方的劳务市场更加灵活。甚至在日本，佳能也通过更多使用临时工和兼职工人来控制薪资开支。御手洗富士夫对日本另一项雇佣传统也不怎么感冒:即年功序列制度。他倡导以书面测试作为晋升的依据，并加大素质在工资水平决定因素之中的重要程度。另外，他还解释说，自己之所以主张把佳能60%的生产留在日本本土，是出于功利方面的考虑，而不是出于民族主义的原因。他争辩说，本土生产具有商业上的意义，与政治考虑无关。他说，中国的工资水平可能确实比较低，“但人力成本在全部生产成本中只占10%左右。与其涌到海外去节省这么一丁点儿成本，设法节省其它90%的成本不是更有意义吗？”