■本报记者 孙辉

　　自1862年创办至今，长安已跨越三个世纪，走过145年的风雨历程，从中国最早的近代工业先驱发展为总资产突破400亿、员工4万名的中国最大小型车及发动机制造企业，跻身中国汽车行业前列，是中国汽车工业自主创新的领军企业之一。

　　上世纪八十年代初以来，长安集团与日本汽车企业一直保持著亲密的合作关系。从1981年引进日本铃木公司技术，到近年来与日本马自达合资建厂，无不显示长安的发展与日本汽车同行息息相关。在如今中国汽车产业蓬勃发展的背景下，有远见的长安汽车在海外研发上抢兵布阵，长安汽车集团正拟在日本建立研发中心。

　　近日，长安汽车集团将首次在日本召开人才招聘会，诚聘商品企划、研究开发、生产技术、市场营销等与汽车各相关领域的人才。以此为契机，《中文导报》采访了长安汽车集团公司副总裁马军先生。

　　长安与日本汽车

　　中国第一次建立汽车合资企业的高潮是20世纪80年代，当时正是长安从国家军工企业转为军民结合的发展阶段。这时，长安与日本同行第一次握手。

　　马军介绍，长安集团与日本企业的合作历史可以追溯到上世纪八十年代初，当时，长安集团就与日本铃木公司签订了技贸合作协议，在1981～1984年间，正式引进日本铃木公司的微型汽车和发动机关键技术，生产微型汽车及微型发动机。1993年，长安与铃木公司合资建立了长安铃木汽车有限公司，其主要产品为奥拓轿车。此后，长安又以技贸结合的方式与日本铃木公司签订了奥拓轿车生产技术许可协议，引进奥拓微型轿车和F8B三缸微型发动机关键技术及部分工艺设备，建立了奥拓车总装及磨合生产线、微车十万辆级总装生产线。2004年，长安铃木公司20万辆扩能工程开工。

　　2006年3月，日本马自达向长安汽车与福特的合资企业长安福特汽车有限公司出资15%，长安福特公司更名为“长安福特马自达汽车有限公司”，并在重庆工厂正式投产Mazda 3。经过协商，合作三方一致同意在南京建立长安福特马自达的第二车辆工厂，2007年12月底，Mazda 2在该工厂亮相。2007年4月，位于南京的长安福特马自达发动机有限公司正式投产，并将形成年产车用发动机35万台的综合生产能力。

　　从技术引进到独自开发

　　依托技术创新发展起来的长安汽车集团，成为推动中国汽车产业迅猛发展的生力军，微型车行业的老大。2006年10月，中国国务院发展研究中心将长安自主创新之路归纳为自主创新的“长安模式”。

　　马军称，合资合作与自主开发并重是长安集团一直以来坚持的重要原则，因此，长安集团在重视产品自主开发的同时，也非常重视合资企业的产品，包括产品研发、生产、上市、布局等各个方面，并且合资企业的产品也对长安集团的发展起到了良好的支撑作用。如长安铃木公司的天语、雨燕、羚羊、奥拓，长安福特马自达的蒙迪欧、福克斯、马自达3、马自达2、沃尔沃S40等产品。

　　2007年，长安自主品牌产品占整个集团产品的近50%，其中微车销售35.5万辆，同比增长3.92%，自主品牌轿车销售5.05万辆。到2010年，长安自主品牌汽车预计将达到120万辆以上，其中轿车60万辆，微车60万辆，占长安集团汽车年产销量的60%以上。

　　作为中国自主创新的领军企业，长安汽车集团立足国内，面向国际，坚持“走出去”与“请进来”相结合，充分利用世界一切可以利用的资源，以市场为牵引，以产品为载体，以核心技术为重点，以人力资源为根本，以机制为保障，以我为主，自主开发，在重庆、上海、意大利、日本等多个国家和地区建立了技术研发中心，具备24小时不间断协同设计能力，形成了从产品策划、工程化设计、供应商协同、生产、营销、服务全过程的汽车自主研发体系。

　　总的来看，长安集团的研发能力在中国市场上处于领先地位，当然这和长安集团多年来致力于自主创新能力的提升密不可分。“十五”期间，长安集团累计投资45亿馀元用于自主创新，年均投入占销售收入的4-5%，建成的长安汽车工程研究院占地200馀亩、拥有8000平米试验试制厂房7个，国家认可实验室1个，新增试验设备110台，具备了造型设计、样车制作、工程化设计、仿真分析和试验验证五大核心能力，实现了从单一微车改进向多平台多产品自主开发的转变。“十一五”期间，长安集团还将继续投入100亿元用于自主研发，提升研发能力。

　　1985-2007年累计专利申请量达1340项，位居国内汽车行业第一。

　　2006年11月18日，经济型自主品牌轿车长安奔奔成功上市，以极高的性价比引领市场，在上市首年实现销量突破5万辆，创造了经济型轿车的销售纪录。

　　2007年6月18日，国内自主研制的第一台高效低排放氢内燃机在长安集团成功点火。

　　2007年12月13日，国内自主研发首款量产混合动力轿车——长安杰勋HEV在长安集团成功下线，并将服务于北京2008奥运会。

　　未来3年，长安将打造7个自主轿车平台、5个微车平台、3个发动机平台，推出36款自主品牌汽车、12款发动机。

　　营销模式的变革

　　这次长安首次在日本招聘人才，受到了业内人士的关注，营销模式和人才的利用也是被关注的焦点。

　　“为了打造一流的销售网络和配套体系，长安集团确定了‘营销管理精细化、过程控制标准化’的思路，增强终端管控能力”。马军介绍了长安集团营销模式的致胜三招。

　　一是大刀阔斧地进行营销机构改革，优化人员结构，形成一支精干高效、能征善战的营销队伍。

　　2007年3月，将原137个直销体系撤销49个，转变经营主体88个；7月，又将原29个分销中心精简为华北、山东、河南、东北、东南、华东、华中、西南、西北、华南等十个销售服务大区，使得各销售服务大区既有全国性职能管理功能，更有区域性的销售与市场建设任务，改变了过去人人都在管而人人也没管的局面。

　　为了进一步优化销售公司中高层领导的素质和能力，销售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。

　　打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。长安的培训部门根据实际情况，划分为职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。

　　二是对自销体系的直销店进行全面改革改制。

　　过去，长安自销体系的直销店遍布全国。数量众多的自销体系直销店与经销商重叠，且形象功能较差，一方面不可避免存在网络冲突，影响经销商的积极性，另一方面竞争力明显落后于对手。2007年初，在确保国有资产保值增值的前提下，按照“积极推进、分类实施、一店一策”的原则开展了以股权转让为主的直销店改革改制。到2007年8月，完成了全部直销店的改革。

　　直销店的成功改革彻底理顺了销售网络，激发了经销商的销售热情。尤其值得一提的是：有12家直销店是将直销店资产及区域转给经销商或员工，原长安直销店员工也因转变了身份而当上了老板或股东。自主经营了，观念转变了，市场占有率也大幅提升了。如福州直销店改革前市场占有率为18.6%，改革后市场占有率猛增至36.6%。

　　三是以业绩为主线，建立绩效考核指标体系的分配制度，并贯穿于机构改革之中。

　　改革措施核心是突出重心向外、业绩取酬，建立模拟利润考核为基础的模块化管控考核办法，层层加压，将集团公司KPI指标分解到各部门，突出市场占有率、满意度等过程管理，建立绩效考核集体商讨制度，形成了具有长安销售独特的销售绩效考核模式。

　　为何棋落日本

　　中国汽车市场的快速发展与巨大容量，吸引了全球汽车巨头的目光，世界主要的汽车制造企业已在中国完成了生产布局，把中国汽车市场作为争夺的焦点。

　　马军认为，随著中国经济的持续发展，预计未来20年是中国经济增长另外一个比较强劲的经济增长周期，这么一个强劲的经济增长周期为国民收入的增加，中国基础条件的建设以及对一系列产业的支持奠定了一个基础。这一系列的基础同时也无疑为中国汽车业发展提供了广阔的市场空间。对于长安集团来说，到2010年，年产销汽车将达到200万辆，届时中国汽车市场将达到1500万辆左右。

　　同时，经济的全球化带来了资源全球化，为中国汽车自主创新发挥后发优势奠定了一个有利的基础和条件。并且，自主创新将使中国从一个汽车大国走向一个汽车强国。现在中国广阔的市场迎来了一系列跨国汽车公司来中国投资，分享这个蛋糕。同样作为中国本土的企业也在发展自己的汽车产业和产品。这一系列汽车产品和自主品牌的崛起，都标志著中国汽车产业或者说中国汽车从消费方面的大国正在逐步向一个生产制造以及自主开发、自主品牌的强国，向这个方向迈进。

　　马军说：“日本汽车在全球范围都比较受欢迎，这和日本汽车企业通过对新技术的消化吸收和技术革新来强化自己的技术优势有一定的内在联系。从目前的发展态势上看，日本汽车及日系的合资企业在中国汽车市场还具有相当广阔的发展空间。在日本设立研发中心，主要基于两方面考虑，首先，日本的汽车产业较发达，拥有非常丰富的汽车产业所需要的各项资源，特别是在汽车内饰设计方面；其次，中日文化有许多相通之处，更容易沟通、交流与融合。在日本招聘人才，主要是长安集团国际化发展迫切需要更多的国际性人才的加盟，同时，我们也是看中日本拥有大量经验丰富的汽车产业人才的优势。”