中国动向：服“软”日企
Phenix，听说过这个名字吗？两年前，中国动向的董事长陈义红对这个名字也知之甚少，它是日本的一个滑雪品牌，还拥有Kappa在日本的代理权，还有什么呢？它经营困难，以至于愿意以1日元的价格出售给中国动向－那都已经是2008年5月的旧事了。
“我很幸运，这6年里，我几乎抓住了中国所能有的最好的资源－团队资源、品牌资源、资本资源、市场资源等。”陈义红说。
资源整合加上“运动＋时尚”的独特定位，使得中国动向迅速获取消费者，成为中国服装服饰领域成长最快的公司。但在收购Phenix之前，陈义红也遇到了体育用品公司普遍遇到的设计、品牌升级瓶颈，还有中国动向的特有难题，那就是公司赖以生存的基础，Kappa的“时尚＋运动”路线遇到了挑战。
当时，“我们内部开始探讨一个问题：我们的竞争对手是谁？”陈义红说，仔细分析后，吓了一跳，发现自己的竞争对手变成了Esprit、杰克·琼斯这些时尚品牌。“我们利用时尚元素躲开了耐克、阿迪的竞争，但跑到它们(Esprit)那里去，肯定不是我的目的。”
“事实证明，Kappa产品在过去快速时尚化的过程中跑偏了，或者是走过度了。”他决定改变，“我们开始考虑要回归，怎么解决时尚过度的问题，我们的目的地到底在哪里。”
及至收购Phenix公司一年多以后，陈义红才确定了答案，“动向的回归不是在两种产品中做选择，而是要找一个两者更加高度融合的方式，我想它应该代表某种未来。答案是什么呢？我想那就是‘We are one’，就是Phenix带来的体育与时尚的合体，专业与潮流的相融。”
新天地
日本东京，涩谷。这里是日本潮流集中地之一，随时可见穿着混搭服装的潮人、带着硕大蝴蝶结的“卡哇伊”女孩，以及穿着连体衫的时尚少女。陈义红收购Phenix后亲身感受到了这里的潮流。“我们经过一个弯弯曲曲的小巷，再爬坡，又走过一个弯弯曲曲的小巷，最后来到一个地下室，”陈义红还清楚地记得第一次去看涩谷Phenix店的过程，“经过这一段路，原本的兴奋感没有了，我已经感到失望。”但进到店里后，陈义红感到“天地突然豁然开朗”。店铺的设计非常漂亮，有很强的沙滩感，还有郁郁葱葱的春天感。“在如此小小的地方竟然能做出那么大的阵仗。”他感叹。陈义红从这一偏僻的小店里获得了对自己“猎物”的良好第一印象。
在决定购买Phenix之前，陈义红遇到的反对意见不小。而且，他既不算了解这家企业，也不准备批量生产在中国市场销量不大的滑雪服。这次收购行为甚至可以算得上非常匆忙。
2008年2月，陈义红在日本开会时，日本ORIX公司的并购主管打电话约见他，希望他能收购旗下的滑雪服生产企业Phenix公司，这家公司已连年亏损，负债高达1500万美元。
这时期，在经过快速增长之后，陈义红发现在提升产品内涵时遇到了困难，他曾试过很多方法，比如聘请更多的国外设计师－这是一批中国体育用品企业当时“流行”的做法。陈义红发现，“我们大家基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样，我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的。”他表示，“在国内我能用的最好的资源已经到头了，5－10年内，我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。”
所以当接到收购Phenix的邀请时，他隐隐感到这或许是个解决问题的方向。由于还存在其他中国竞购者，陈义红在短短1周内就决定购买Phenix，在3个月之内，就完成了一切并购手续。为此，中国动向的第二大股东摩根士丹利抛售了中国动向的股票，导致中国动向股价大跌。摩根士丹利看到的是亏损1500万美元的日本公司将会吞噬掉动向的部分利润。事实上，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。
实际上，未来具体需要如何做，陈义红在短短几个月内并未想好。但他来到日本后，看到涩谷，并且参观了 Phenix后，他逐步感到了信心。
Phenix拥有一个有30多年历史的研发中心，储存了20年来所有的技术数据。“这就是我们所说的历史沉淀，这些沉淀下来的软商业最值钱，不是钱能解决的问题。”陈义红说。
冲突与收获
获取Phenix之后，陈义红迫不及待地开始着手进行之前拟定的“扭亏计划”。根据该计划，通过将原材料采购转移到中国来降低Phenix的采购成本，或者把生产线转移到中国。只要将Phenix的毛利率提升10%左右就可扭亏。“我们(中国动向)每年要组织生产1600万件衣服，再加这几百万件进来有什么难做的呢。”陈义红在2008年接受媒体采访时，如此兴致勃勃地说道。
等到陈义红接手Phenix后，却发现“事情比我想的要复杂”，“最大的问题是，他们的生产组织有一套流程，环环相扣，而且流程中的很多环节是与当地大型综合商社配合，整套流程根本搬不到中国来。”他的扭亏计划遇到了非常大的挑战。
“日本的综合商社模式非常特殊，工厂都被大型商社垄断了。一家中国企业根本买不到生产所需要的原材料。另外，在生产组织过程中，比如打样，产前确认样等大量的工序仍要用商社资源，”陈义红说，“企业与商社之间的关系都是做好了硬性安排的，社员已经习惯了这种流程，不能随意移动其中的任何一个环节。”他对此很不适应。
陈义红本来是一个非常放权的人，他甚至两年都没有去过Kappa的代工厂，但是，收购日本企业之后，他每一两个月就要飞去一次日本，了解与处理种种情况。
后来他也想明白了，和日本企业合作的方式，不能由中国企业单方面设定，然后叫日本企业照做，由于文化不同，这完全行不通。陈义红说，“可以先让他们去规划，看能不能调整，如果他们认为已经是最优化的，不能调整，那你索性不要按照中国企业的思维去改变它。”
原来的整合办法不得不就此搁置，在对Phenix进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走。一些管理层互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。中国动向专门从外部请来了富有经验的咨询公司，负责整个流程问题的协调。同时，中国动向逐渐以日本材料的水平向中国的材料供应商提出要求，让他们不断地去提高自己的加工水平、更新机器设备。一年以后，“Phenix的产品逐渐有40%的原材料可以转移到中国生产了。”陈义红说，“现在只能说还处在照猫画虎的阶段。”
繁琐的流程让陈义红头疼，但流程中展现的细节却也是他最为珍视的收获。中国动向CEO秦大中曾经对Phenix的某款滑雪服上的洞感到好奇，后来发现它是用来穿耳机的，“那些喜欢滑雪的孩子，会喜欢音乐，喜欢很多稀奇古怪的东西。”种种细节体现了日本设计师对消费者“随心所欲”的一种满足。
“今年我们推出的复古系列滑雪服是一个典型代表，它有最潮的元素，也有日本最好的技术、最好的材料，做到这些以后，我对Kappa的产品感觉底气就更足了，的确可以说，现在国内其它公司还做不到这样的技术，这样的时尚。”陈义红在一篇文章中写道。
阿里巴巴东渡：“火星撞地球”
经历日本一役，马云确信，阿里巴巴国际化的一个原则，就是不把自身的商业模式强加到陌生的市场
“怎么又变了？！”日本员工问，“你们提出的方案，为什么现在变成另外的样子？”
当中方再次调整项目方案后，日本员工忍不住发出“抗议”。这是阿里巴巴进入日本市场碰到的第一大问题：文化冲突。“中国企业跑得比较快，没有想得很周全的时候就跑了。但是日本企业是先找到目标，瞄准了再开打。两者在做事风格上完全不一样。”阿里巴巴日本COO孙炯颇有感触地说。
2010年6月，淘宝与软银集团控股的雅虎日本联合推出“淘日本”和“中国商城”网站；更早之前，2008年5月，阿里巴巴集团与软银成立合资公司，运营阿里巴巴日本站。
没想到，在第一站，日本市场，就遇到非常多的困难。早在2008年7月，阿里巴巴日本合资企业刚刚成立后不久，马云在全体员工大会上说，阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、敬业、激情、拥抱变化、诚信，最强的一个是激情和拥抱变化，但这恰恰是日本方面最弱的；而团队合作、敬业等，“他们肯定做得比我们好。”马云说。
差异如此之大，以致合作之初便注定了是“火星撞地球”。
速度与规程的碰撞
“日本员工从一开始就不愿意接受淘宝来到日本。”孙炯说。他看到的情况是，上线之前，日本员工并不愿意做，因为他们对于日本产品卖到中国的售后服务如何提供等问题心里没底。这个决定来自于日本人的商业习惯。“必须想周全了再做。”孙炯解释。
“孙正义为此发了很大的火。”孙炯回忆“淘日本”诞生的决策过程。在30多位中日双方团队成员参加的通气会议上，“软银创始人孙正义骂了整整40分钟，拍桌子，说这件事情绝对是要做的，我们不做总有其他人要做。我们必须去挑战这些困难。”在这位权威的老板“逼迫”下，日方团队选择了服从。
后来，“淘日本”上线后，日方员工预料的很多问题变为了现实。首当其冲的便是翻译问题。这家B2C网站面临的情况是，数量高达千万计的日本商品，如果全部精确翻译需要花费大量时间。何况淘日本主要销售快速消费品，商品的更新换代非常快，一件产品还没有精确翻译好就已经下架了。中方启用的方法是，直接使用雅虎的自动翻译系统进行翻译，“翻译的准确性很差。”孙炯承认。实际上，如果登陆淘日本就可以看到，即便目前翻译已经过大量改进，但效果不佳仍然令人吃惊。“在淘日本上既可以购买商品，还可以玩猜谜。”一位消费者打趣说。
“淘日本仍有相当稳定的消费额度增长。”孙炯说，“这是很多本来就了解产品的消费者的贡献。”
“淘日本”的匆忙上线让日本员工很吃惊，而让中国员工感到很骄傲。因为就在淘日本推出后的两个月，中国另一家互联网巨头、阿里巴巴的最大竞争对手百度与日本最大的电子购物网站乐天合作的“乐天”上线，开展B2C业务。从这一点而言，淘宝抢先了一步。
“时不我待”，是马云的行动指南之一。但在日本，这种快速行事的作风不断受到日本员工的质疑。中方员工得到几条客户意见后会立刻形成解决方案，但这一方案拿到日本员工处时却会引出一串提问：客户意见到底是谁说的？这个问题严重到什么程度？我们的方案能够解决多少客户的问题？？？？？这是由于日本人惯于在一件事情实施前期做很细的调研工作，有针对性地拿出清晰的计划，然后跟踪、调整、实施。但是，中方员工却很反感这种“十万个为什么”，“可能在中国人的观念中觉得你(日方)怕事、不想做，在刁难我。不要把它搞得那么复杂，做出来看嘛。”孙炯说。于是，双方便会发生争执，甚至吵架，什么难听的话都说出来了，中国人说日本人不会干活，只会讲，不是做事情的人。很多人主张要把所有的决策权都拿回来，让中方来决定，日本人只是跟着我们做就行了。日本人则觉得这样下去这个东西肯定搞得一团糟。
“其实日本人在讲做事情的方式，中国人在讲做事情的思路。”孙炯说。他将日本方面的很多挑剔视为他们的专业态度使然，所以遇到与中国员工日本员工发生争执的时候，他会希望自己的员工多想想。
“摩擦当然很多，也会发生争执，”阿里巴巴日本计划总监渡边开也承认。他的办公室里挂着阿里巴巴的黄色标志，墙上张贴着中文的激励语。他认为，双方的争执只是“一时的困难”，“是对事情本身的认识问题和判断问题，和国度无关，两家日本公司合作也会遇到不同文化的冲突，何况是跨国合作呢。”
“我认为我们碰到的这些问题今后会在所有的中日企业合作之间产生。”孙炯判断。
谁是客户？
日本人有三种本土艺术形式：俳句、相扑和百试不爽的服务态度。
对于提供优质服务，阿里巴巴中方员工倒也非常认同。但问题是，服务谁？
这个看似简单的命题一度在阿里巴巴与软银的合资企业中争论异常激烈，中国员工习惯了以卖家为服务对象，而日本员工则认为应该是买家。
阿里巴巴方面认为：“给我钱的是客户。对不对？我们收中国供应商的钱。”的确，提供海量中国产品吸引全球客户，在过去近十年中，是这家B2B网站通往成功之道。而日本员工则认为，在日本这样一个成熟的商业社会，买家是上帝，既然阿里巴巴希望吸引日本客户，就需要为真正的顾客服务。这一分歧直接影响到合资企业如何安排工作目标、资金、人员等。
孙炯意识到，双方的争执“实际上是网站价值的提升与用户体验的提升到底谁先谁后的问题。是从粗放化市场经营到专业化市场经营的过程。”
在日本面临的经营压力使阿里巴巴做出调整，“日本市场是鱼塘，他们一共只有400万家中小企业，当中真正能成为我们客户的不过150万家。这些客户流失一家就会少一家。而用户体验不好是最容易让客户流失的。”孙炯说。当然，还有一个关键是，“合资公司中，大股东软银最终决定了服务买家的原则。”
这个原则需要让中国供应商更深入地满足日本客户的种种需求，阿里巴巴的供应商是中国中小企业，他们过去以制造价格低廉的产品获取国际市场。日方的“苛刻”需求让他们一时很难接受，“很多供应商对我说，日本人太烦了，要求太高了。”孙炯说。
孙炯给这些中国供应商的回答是，“你为什么不分析一下呢？日本用户花更高的钱，提出更多的要求，你只要能满足日本买家的要求，对自己的核心竞争力是不是有很大的提高和帮助呢？”“如果能服务好日本客户，中国企业就能够服务好全世界的客户，因为他们是最挑剔的客户之一。”马云说。
“之前我们帮助中国中小企业解决了生存问题，今后十年、二十年是要帮助中小企业解决成长和发展的问题。”孙炯认为，中小企业成长和发展的核心是工艺、设计、对市场和消费者认识等方面能力的提升。就这一点而言，日本人是好老师。阿里巴巴日本市场总监钱江峰说，“日本人非常执着、仔细，对消费者理解深入，所以他的产品的更新换代永远都可以抓住消费者，给消费者买这个产品的理由。”
在阿里巴巴日本站，两年来墙上一直贴着买家满意度提升的数据，所有项目都围绕买家满意度来提升，这也是阿里巴巴在日本拓展一个很大的突破。到目前为止，阿里巴巴日本站已经成为日本最大的B2B网站，拥有12万会员，其中日本买家占比例40%，网站日访问量10万次。此外，日本站每天有近4000条的商机反馈。
但阿里巴巴也有自己的坚持，“阿里巴巴是一个平台，企业在上面既是买家也是卖家，我们是平台方式，但是日本式思维则完全是服务，实际上，这一点直到现在(双方)还在细节处较劲儿。”孙炯说。
在孙正义看来，淘宝与雅虎日本的合作是适应国际化趋势的最佳结果，“两家合作绝对会超过eBay成为最大的网络购物市场。”他说。
但在实现这一点之前，马云和孙正义还要克服很多问题。比如，两个国家以中小企业为主的交易平台对接，还要面临海关和物流的问题。
“进入日本市场，目前淘宝这种合作形式是最好的。我认为合资很难办好事情。”马云说，“下次去往美国，也许会找新的合作伙伴采用新的合作方法。”
经历了日本一役，马云确信，“把自己在中国的商业模式原封不动地复制到国外，这不是真正的全球化，是占领。”
在日本体验中国网商
2010年7月20日，日本经济产业省公布了《2009年版日本电子商务(EC)市场调查报告》。根据该调查，日本2009年的消费者网购(B2C)的市场规模为6.7兆日元，约合5324亿元人民币(中国市场规模为2600亿元)。虽然越来越多的日本消费者开始网络购物，但在跨国网购方面，日本消费者相对保守。2009年只有17.8%的日本消费者从外国网站进行过网购，而中国这一比例高达48.1%。该报告还显示，日本消费者在美国网站购物的人数最多，达到13.7%；而他们在外国网站购物的开销，不到网购开销总金额的5%：其中3%都花在美国的网站，花在中国和韩国网站的金额分别为0.5%和0.2%。这样一个背景下，中国互联网巨头阿里和百度在日本市场的开拓就显得格外引人关注。
“中国商城”成鸡肋？
6月1日晚，日本最大的门户网站、由软银集团控股的雅虎日本，联合中国最大网络零售商、阿里巴巴集团旗下的淘宝网，在日本东京举行新闻发布会，宣布启动日中网购互联平台，面向日本买家的雅虎日本“中国商城”(chinamall。yahoo。co。jp)与面向中国消费者的淘宝网“淘日本”(taojapan。com)同时正式上线运营。
“中国商城”和“淘日本”号称聚合了日中2.5亿用户、4.5亿件商品，商铺超过200万家。孙正义宣布两家公司的总营业额将在2010年超过美国的eBay，成为全球最大的互联网零售市场。
对于日本消费者来说，通过雅虎中国商城在淘宝上购物，只要有雅虎日本的注册账号，登录之后流程和雅虎日本网店完全相同，商品说明也通过机器翻译翻成日语，即使一句中文不会也可以消费，可以说大大降低了跨国网购的门槛。能够以中国的产地价格购买廉价商品，是雅虎中国商城的另一个卖点。一位日本摄影爱好者举了一个例子，一款中国产的“百诺”三角架，在日本的家电连锁店价格约为5万日元，9折优惠之后约合45000日元(3600元人民币)。而在中国商城的网店里，这款三角架以27000日元(约合2200元人民币)就可以买到，即使加上国际运费和关税，也比日本便宜了近2万日元。
对此，日本商家和网店表示担忧。他们认为，如果消费者都去中国商城买东西，他们就会面临经营危机。不过，也有部分人认为，问题没有大多数人想象得那么严重。他们的理由是，现在日本市场上的低价家电产品和日用百货，几乎都已经是中国产品，和雅虎中国商城并没有区别。而在日本商店和网店购物，比中国商城多了一分安全感。
除了价格，笔者认为，中国商城的发展还存在以下三个问题：
一是假冒伪劣。7月11日，日本经济产业省在中国主要网上商店购买日本商品鉴别真伪，发现其中一间商店的化妆品及卡通商品全部是伪冒，其它网上商店购买的服装及手表，分别有83%及60%是仿冒。日本政府认为，中国网上购物市场急促扩大，导致伪冒产品严重泛滥，日本方面希望中国政府完善相关法律，主动删除销售仿冒品的网站。
二是关税政策。7月2日中国海关总署发布了2010年第43号公告，对进出境个人邮递物品的政策进行了大幅度调整，规定从9月1日起，寄自或寄往中国港、澳、台地区以外国家和地区的物品，每次限值为1000元人民币，超出规定限值的，应办理退运手续或者按照货物规定办理通关手续。这个新规定实行之后，将大大提高中国商城商品的关税成本。
三是机器翻译。一位日本网友就告诉笔者，虽然中国商城的商品琳琅满目，品种繁多，但由于商品介绍都是机器翻译的日语，很多说明让他丈二和尚摸不着头脑，有的甚至变成了国际笑话。如果不能尽快提高机器翻译的精确度，加上关税提高，日本消费者能否为了便宜几千日元，而选择信用度较低的“中国商城”，值得怀疑。
百度如何“摆渡日本”？
另一个值得关注的在日本发展的中国公司，就是百度。百度于2006年12月设立日本法人，日本作为其第一个海外市场，应该说是花了很多力气来经营的。这从百度日本法人的发展史也可以看出来：2007年6月，索尼前CEO出井伸之出任百度公司外籍董事；2007年3月，推出日语检索引擎baidu。jp(测试版)；2008年1月23日，Baidu。jp升级为正式版；2008年8月，原雅虎日本检索事业部门负责人井上俊一出任百度日本总经理；2009年12月16日，推出免费日语输入系统Baidu Type(测试版)；2010年4月12日，为了日本市场修改LOGO，将“Baidu百度”变成“Baidu。JP”；7月27日，推出日语版百度“贴吧”(测试版)。
不过，很多日本互联网用户，却是通过下面两件事知道的百度：一是2006年下半年，由于百度使用的检索机器人Baiduspider检索过于频繁，造成部分日本网站和BBS难以访问，使得日本网站和BBS开始屏蔽百度。对此，百度在2007年3月对造成不良影响的日本网站进行了道歉，宣布将对检索机器人的检索频率进行统一管理，并在同年5月推出对网站负荷较低的新型检索机器人BaiduChecker。另一件是2007年4月，中国政府屏蔽了大陆用户对百度日本网站的访问。原因是，在百度日本的图片检索中输入和性有关的关键字，就可以检索到未经任何处理的色情图片，造成中国网民蜂拥而至。
日本的搜索市场，1996年雅虎日本成立和谷歌设立日本法人以来，就是雅虎和谷歌的天下。2010年7月，雅虎日本宣布将与谷歌进行业务合作，由于雅虎日本将采用谷歌的搜索引擎技术，两家公司在日本国内检索市场的份额合计超过了90%，事实上形成了谷歌一家独大的局面。百度日本如何应对雅虎谷歌联盟和开拓市场，值得关注。
日本的互联网用户对百度的看法如何呢？以下是3位典型用户的评价：
P：我认为百度最大的弱点，就是它的名字。大阪的阿姨就对我说，“百度”太难念了。而Google和Yahoo在日语里都非常好念，Google还可以很自然地和日语融为一体。我想搞市场的人都知道这意味着什么。
L：在日本，百度是怎么起家的呢？测试版的时候，由于百度可以直接搜索到色情图片，之后还可以直接搜索色情动画，在一部分“爱好者”中间打开了知名度。
S：主页非常简洁，使用也很方便，搜索功能本身没有任何问题，而且也没有设置在中国被屏蔽的关键词。在我的印象中，百度比谷歌还好用。
日本商家和网店认为，如果消费者都去中国商城买东西，他们就会面临经营危机