■ 申 文
在经历了2008年全球金融危机之后，中国企业和中国资本实施“走出去”战略获得了百年一遇的良机。在中国资本大规模展开资源并购的国家大战略的同时，中国企业也开展了以技术、品牌为主导的企业并购。
在日本，不少企业虽然陷入资金和市场的困境，但在技术实力、品牌效应、市场推广、品质管理各方面依然拥有优势，成为中国企业眼中的投资热点。在此背景下，以苏宁电器集团收购老牌家电连锁Laox为代表，中国企业对日发起集团冲锋，企业并购案此起彼伏，使得2009年被称为中国企业对日并购元年。
如果说2009年的中日企业并购案形成了重大社会影响，那么2010年的中日企业并购案则进一步凿深拓广，在并购件数、业种门类、投资方式各方面都全面超过前一年，呈现出令人惊异的势头。虽然2010年尚未结束，但截至前三个季度的统计数据显示，1-9月，中国企业对日本企业的合并、收购案件，较前年同期上升了63.2％，已达31件。这一数字，超过了去年全年的26件，也超过了对日并购一直处于首位的美国(今年1-9月为26件)，跃居首位。
中日企业并购方兴未艾，因为双赢效果显著，所以受到追捧和关注。对于日本企业而言：1、中日市场融合是大趋势，日本企业通过并购可能获得13亿人的大市场。在中日之间、在亚洲市场中，消费者正在频繁而快速地移动。中日并购，不是谁买谁卖、谁胜谁负的问题，而是适应中日市场融合的要求，从长眼光和大市场出发去衡量经济收益的合作事业；2、企业并购是企业文化再构建的过程，所谓国际化就是企业文化的国际化。日本企业伴随著经营长期化，组织和想法都会固定化，企业逐渐丧失对应环境变化的能力，内部人才也会出现“动脉硬化”状态。改革企业组织和企业文化往往需要借助外力冲击以达成再构筑，企业并购就是一种有效的手段；3、企业并购有利于实现企业价值的最大化。中国投资方并购日企，以认识到日本企业，乃至日本的价值为前提。通过并购，日本企业的价值可以获得再发现，可以得到再提升。如能实现从1亿2000万人到13亿人的市场跃升，那么企业价值的成长性不言而喻。
企业并购是一个漫长的磨合与转变的过程，没有一步到位、一劳永逸的可能。所以，即使资金落实到位、股权完成了交割，也只是一个新生的起点，而不是成功的终点。事实上，真正的考验和尖峰时刻都在并购之后，因为企业再生的过程需要面对意外的困难、支付不菲的学费、付出巨大的辛劳——这是中国企业并购日企、中国资本走向海外所必须持有的自觉意识和心理准备。苏宁并购Laox以后展开的企业再生努力，就是一个突出的案例。
11月20日，去年归入苏宁集团的家电连锁集团Laox(乐购思)株式会社，在日本大型百货公司松崱酢酢鮵店六楼开设了Laox银座店，正式进驻在日本乃至全世界都享有盛名的银座，为传统高档商圈引进了首家电器专门店，为银座商圈的业态改革吹进了新风，也为中国资本大规模进入日本流通业的圣地树立了新标志。
完成并购一年来，Laox经过企业瘦身和经营转型，重新走上了企业更生与扩张道路。新生Loax围绕三大主体事业展开企业再生，包括在日本国内出店、面向中国扩张、展开中日贸易中介。短短一年，Laox重建计划已经取得明显成效，经营恶化势头得到遏制。银座店就是Loax年内在日本国内新开的第四家门店，是企业自我更新的证明、不断努力的结果。
从Laox的经验来看，中日资本提携和企业并购，需要克服许多认识代沟和行为落差。一方面，日本企业保守性重，防卫性强，决断速度慢，不容易吸引外来投资者。所以，被并购方首先需要实行意识改革，不仅要学会积极地自我推销，同时也要正确理解企业间的提携、离合，乃是国际化，都是正常的过程，没有必要自我困惑。另一方面，中日企业并购，需要一批深刻理解双方文化背景和商业习惯的人来做中介，才能事倍功半。中日貌似相近，其实文化和习惯大不一样。在中日企业并购过程中，双方的观念意识有距离、经营手法不同、商业模式区别很大，有没有熟悉日本情况的华商或华人企业牵线搭桥做中介，结果大不一样。
所以，从长时段的视点来看待企业并购行为，就可以发现企业并购不是一种流行，而是出于企业生存和发展的真正需要，其目的是让企业起死回生，让企业价值得到提升，通过共同努力互相提携以获得相乘效果，实现双赢。因此，企业并购并非容易之事，既要谨慎选择，又要大胆入手；既需要战略决断，更少不了战术磨合。
中国企业背靠13亿人的大市场，希望获得日本的技术和经验；日本企业拥有经验和企业资产价值，希望在饱和的国内市场以外获得中国市场，增大企业价值。中日资本提携，就是各取所需，实现双赢；中日企业并购，以企业再生与否为成败之坎。