■ 申 文
为应对愈演愈烈的大规模汽车召回事件，丰田汽车公司总裁丰田章男在2月24日亲自赴美出席国会听证会，现场接受了长达3个多小时的质询，同时更在3月1日匆匆赶往北京召开说明会，希望能在全球最大的新车销售市场中国挽回信誉。
全球汽车生产霸主丰田公司去年以来发生一系列产品质量问题，进而酿成史无前例的召回门事件。对此，世间充斥著各种解读：或曰这是美国借机打压丰田的“阴谋论”、由此掀开了美日竞争历史的最新一章；或曰这是丰田片面追求全球扩张、过分压缩成本的恶果，最终咎由自取。但丰田的问题，其实反映了日本制造业的问题、日本国家的问题、最终是日本文化的问题，揭示了日本引为自豪的以丰田为代表的制造文化和企业文化所隐含的陷阱。
所谓“阴谋论”，以旷日持久的美日“汽车大战”为背景。近年来，日本丰田与美国通用为争夺世界汽车霸主，形成了从产品到网络的“立体战争”。
“阴谋论”观点指出：美国国会可能借题发挥打压丰田，帮助重组后的通用卷土重来。国会的强硬姿态表明，在企业竞争问题上，美国不会考虑意识形态，无论对盟国还是其他阵营，都不会手软，因为高举保护消费者的大旗，会收获巨大政治利益，同时也为美国企业扫清竞争障碍。
但是，美国的“阴谋论”能否从战略构想付诸实施，还要基于丰田是否提供机会。丰田章男社长明确承认，丰田业务发展过急，忽略了传统以安全为先的经营方针，丰田在产品质量监管上出差错犹如“自杀行为”。 过去几年，丰田业务快速膨胀，目的是打败通用，赢得世界龙头老大，埋下隐患。在被称为“成本杀手”的渡边捷昭执掌丰田的五年时间里，公司成本下降了100亿美元；而丰田生产方式(TPS)在全球推广的同时，日企精神核心的“安全第一、品牌第一，消费者第一”却被忽视了。
一向被尊为全球制造业楷模的丰田公司，何以走上咎由自取之路？所谓“成也萧何、败也萧何”。以丰田为代表的日式制造文化和企业文化，正面临严峻挑战。日本战略管理大师大前研一在《纽约时报》刊文指出，丰田事件的根本原因恰恰在于其著名的“持续改善”理念，因为这在复杂的电控发动机时代成为一个缺陷。他认为丰田公司正在失去人性因素，一个真正的人能够综合了解发动机以及零件间相互作用的整体性。丰田必须在“持续改善”理念之上建立一种新的组织文化，而零打碎敲式的改进影响了安全性能——这是一个管理理念的问题，而不是技术问题。
而丰田所秉持的日式企业文化，也使召回门事件因对应暧昧和拖延时间而被超常放大。汽车公司召回有故障和隐患的汽车，并非丰田独有的企业危机。美国希望丰田尽快应对，而丰田则以日本方式拖延时间，导致事件进一步扩大。美国国会听证会被比喻成美日间的“文明冲突”。媒体分析称，丰田章男出席听证会是丰田公司的一场公关行动，但文化差异使丰田的公关活动变得困难。美国政府把一个普通的召回行动演变成威胁品牌生存的一场危机，源头正是丰田公司用非常日本的方式回应问题。丰田公司在一段时间内保持沉默，不是想故意躲避，而是公司内部形成共识需要不少时间，这是日本文化的特点。此外，日本记者避免让身份比较高的采访对象感到恼火，而西方国家里越大的企业越容易成为攻击对象，这让丰田高层招架不住。另外，肢体语言也包含巨大文化差异，可能产生误解。在日本，道歉需要谦卑，为了得到原谅，道歉者往往避免正视别人的眼睛或电视镜头；在西方国家，这种表现却被解读为故意隐藏真相、心中有鬼。
正是以上这一切，让丰田经历了“伍兹时刻”(Woods moment)：企业经过不懈努力终于到达顶点，但无视社会警告和危机苗头，以傲慢姿态横冲直撞，结果形象瞬间一落千丈，丰田和日本企业不得不再次吞下苦果。丰田苦心经营积累几十年而赢得的声望，将在本次召回门事件中经受考验。丰田章男对北美的丰田员工们哽咽地说“在听证会上，我不是一个人，你们以及你们在美国及世界的同事和我在一起”，获得了掌声，但丰田要重拾消费者的信心，还需要时间。
为应对愈演愈烈的大规模汽车召回事件，丰田汽车公司总裁丰田章男在2月24日亲自赴美出席国会听证会，现场接受了长达3个多小时的质询，同时更在3月1日匆匆赶往北京召开说明会，希望能在全球最大的新车销售市场中国挽回信誉。
全球汽车生产霸主丰田公司去年以来发生一系列产品质量问题，进而酿成史无前例的召回门事件。对此，世间充斥著各种解读：或曰这是美国借机打压丰田的“阴谋论”、由此掀开了美日竞争历史的最新一章；或曰这是丰田片面追求全球扩张、过分压缩成本的恶果，最终咎由自取。但丰田的问题，其实反映了日本制造业的问题、日本国家的问题、最终是日本文化的问题，揭示了日本引为自豪的以丰田为代表的制造文化和企业文化所隐含的陷阱。
所谓“阴谋论”，以旷日持久的美日“汽车大战”为背景。近年来，日本丰田与美国通用为争夺世界汽车霸主，形成了从产品到网络的“立体战争”。
“阴谋论”观点指出：美国国会可能借题发挥打压丰田，帮助重组后的通用卷土重来。国会的强硬姿态表明，在企业竞争问题上，美国不会考虑意识形态，无论对盟国还是其他阵营，都不会手软，因为高举保护消费者的大旗，会收获巨大政治利益，同时也为美国企业扫清竞争障碍。
但是，美国的“阴谋论”能否从战略构想付诸实施，还要基于丰田是否提供机会。丰田章男社长明确承认，丰田业务发展过急，忽略了传统以安全为先的经营方针，丰田在产品质量监管上出差错犹如“自杀行为”。 过去几年，丰田业务快速膨胀，目的是打败通用，赢得世界龙头老大，埋下隐患。在被称为“成本杀手”的渡边捷昭执掌丰田的五年时间里，公司成本下降了100亿美元；而丰田生产方式(TPS)在全球推广的同时，日企精神核心的“安全第一、品牌第一，消费者第一”却被忽视了。
一向被尊为全球制造业楷模的丰田公司，何以走上咎由自取之路？所谓“成也萧何、败也萧何”。以丰田为代表的日式制造文化和企业文化，正面临严峻挑战。日本战略管理大师大前研一在《纽约时报》刊文指出，丰田事件的根本原因恰恰在于其著名的“持续改善”理念，因为这在复杂的电控发动机时代成为一个缺陷。他认为丰田公司正在失去人性因素，一个真正的人能够综合了解发动机以及零件间相互作用的整体性。丰田必须在“持续改善”理念之上建立一种新的组织文化，而零打碎敲式的改进影响了安全性能——这是一个管理理念的问题，而不是技术问题。
而丰田所秉持的日式企业文化，也使召回门事件因对应暧昧和拖延时间而被超常放大。汽车公司召回有故障和隐患的汽车，并非丰田独有的企业危机。美国希望丰田尽快应对，而丰田则以日本方式拖延时间，导致事件进一步扩大。美国国会听证会被比喻成美日间的“文明冲突”。媒体分析称，丰田章男出席听证会是丰田公司的一场公关行动，但文化差异使丰田的公关活动变得困难。美国政府把一个普通的召回行动演变成威胁品牌生存的一场危机，源头正是丰田公司用非常日本的方式回应问题。丰田公司在一段时间内保持沉默，不是想故意躲避，而是公司内部形成共识需要不少时间，这是日本文化的特点。此外，日本记者避免让身份比较高的采访对象感到恼火，而西方国家里越大的企业越容易成为攻击对象，这让丰田高层招架不住。另外，肢体语言也包含巨大文化差异，可能产生误解。在日本，道歉需要谦卑，为了得到原谅，道歉者往往避免正视别人的眼睛或电视镜头；在西方国家，这种表现却被解读为故意隐藏真相、心中有鬼。
正是以上这一切，让丰田经历了“伍兹时刻”(Woods moment)：企业经过不懈努力终于到达顶点，但无视社会警告和危机苗头，以傲慢姿态横冲直撞，结果形象瞬间一落千丈，丰田和日本企业不得不再次吞下苦果。丰田苦心经营积累几十年而赢得的声望，将在本次召回门事件中经受考验。丰田章男对北美的丰田员工们哽咽地说“在听证会上，我不是一个人，你们以及你们在美国及世界的同事和我在一起”，获得了掌声，但丰田要重拾消费者的信心，还需要时间。