号称“捡破烂能手”的米塔尔集团，其“下手”的对象经常是别人不屑一顾的“垃圾企业”。该公司收购的要诀是，首先看“目标”有没有本公司不具备的资源，其次看“目标”的短处是否能以本公司的长处进行弥补，最后衡量做到这一切的成本是否超出自己可接受范围。尽管通用汽车试图兜售悍马品牌给塔塔，却在功课后被拒绝，因为悍马品牌不仅和高油耗、大噪音密切联系，还一直以“美国爱国车”为促销卖点，并购后很难消化。
与之相比，中国企业的前期“功课”做得要草率很多。一些企业自身缺乏海外调研能力，也不注重人员、资金在这方面的投入，或依赖国外中介，或迷信蜻蜓点水式的“商务考察团”。有个北欧的朋友告诉笔者，当传出福特汽车将出售沃尔沃品牌的时候，中国某企业迅速表达了收购兴趣。当其他对沃尔沃有收购意向的外国企业还在董事局论证可行性的时候，中方已经派人前往北欧实地考察了。这样的“神速”让朋友看不懂，他说，这不是高效率，反而会让人觉得过于草率。
不论是塔塔或米塔尔，在海外并购中始终坚持支配权，绝不做“花钱却不能说了算”的买卖。米塔尔甚至提出著名的100%铁法则———非百分之百控股不收购。与之相比，中国企业的海外并购显得不那么讲究：联想对IBM品牌的支配权被繁复的合同条款紧紧束缚；目前传出的腾中收购，买来的仅是商标使用权。花钱买下的是权益，是发言权、支配权，如果将这些权力拱手相让，并购就成了“花钱买罪受”。
中印差距究竟在哪里？印度的公司治理结构、民法和商业法体系相当完善。印度政府2006年9月制定了一项促进海外投资的长期战略，印度央行也逐步简化了印度公司的海外投资手续，并大幅放宽了投资限额，印度公司每年可以把公司资产净值的两倍用于海外投资等。这便使得印度企业既能从政府那里得到有力支持，又不至于因“婆婆”管得太宽而贻误战机。
印度企业虽也讲究多种经营，但每个涉足门类都有自己的特长和优势，每次并购看似四处出击，实则都是围绕着“做大优势，补齐短板”八个字来做文章，自然容易出效果。反观某些中国企业，在并购中或过于看重品牌名气，或单纯捡便宜“抄底”，既不知己，也不知彼，自然无从了解“联姻”的真正价值与目标所在。盲人骑瞎马，成功概率自然要小得多。
印度虽也是家族企业为主，但管理层(包括家族成员)大多在国外受过良好且有针对性的教育，更在家族企业中得到基层和中层历练，在并购前、中、后常常发挥关键作用。反观中国一些企业，不论家族、非家族，拍板人往往缺少与国际接轨、与市场接轨的素质、经验和魄力，决策、经营、判断上自然容易出现误差。
有人说，中国企业在海外并购中遭遇的质疑和压力，源于这些企业多有国家背景。其实不然，世界上所有利益相关者都应该分享全球化的红利，中国企业首先得转变自身理念，才能走得更远。对任何一个新兴经济大国而言，海外并购都是绕不过的一道坎，这就需要有关部门、企业和决策人博采众长，以最小的代价，尽快迈过这道坎，领到合格的“毕业证书”。
来源：新浪财经