2月14日，7-11北京有限公司宣布，7-11便利店在北京发展特许经营业务已经获得商务部批准，这是首家获准在华开展特许经营的外资零售企业，外资在中国发展加盟店的号角开始吹响。
而这，不过是中国零售业目前失衡发展中一个极小的缩影。有人把2005年归纳为“超市倒闭年”，但2006年似乎也无法阻止它恣肆的步伐。因为2006年的中国零售业，首先就没有让人感觉到丝毫的轻松。在2005年的年终盘点中，外资渗透中国零售业的种种方式，已经使中国零售业面临的形势愈加严峻。
一年千家外商布棋中国
中国零售业全面对外开放至今短短1年多，外资商业企业在中国的发展呈“井喷”态势。2005年商务部批准的外资商业投资企业就达1027家，是1992年到2004年的12年期间，国家批准外资商业投资企业的3倍。这是2006年2月11日在沪举行的“中国零售业高峰论坛”上，商务部部长助理黄海透露的。
毫无疑问，在“内忧外患”的情况下，本土零售企业竞争环境在2006年将更加严峻。
2006年，家乐福计划在中国新开20家大卖场。而2005年，家乐福在中国共新开了14家大卖场。也就是说，2006年，家乐福在中国开店要比2005年多三分之一。1996年进入中国的沃尔玛，在2005年以前，不过以平均每年5家的速度在开店，而2005年这一速度涨了近3倍，达到14家，其门店数也由42家陡增至56家。沃尔玛相关负责人也表示，这种开店速度在中国将持续下去，并会更加快速。
“不会只有开店，外资的并购步伐已经难以阻挡。”一位本土零售商说：“这两年日子越来越难过，说到底，我们拼不过他们。”
外资零售巨头抢夺市场的决心和实力，将会使本土零售企业在今年面临更大的挑战。上海连锁经营研究所所长顾国建认为，2006年在中国各大中心城市中，大卖场之间的竞争将日趋恶化，而这种恶性竞争主要来自两个原因，一是国际零售巨头将进一步加大力度扩大市场份额；二是本土企业之间的竞争以及本土企业与外资企业之间的竞争将加剧。他同时认为，如果本土零售企业在大卖场的发展上没有作为，也就意味著没有中国零售业的地位了。
中小企业的倒闭、并购、重组在2006年将加速，中国零售业将继续整合。由于对融资、人才、管理等要求越来越高，但又无法在短期内找到可行的解决之道，当外资零售企业和本土大型零售企业兵临城下，一些中小型的区域零售企业开始招架不住，这时候，是“卖”还是“死”就成了摆在许多中小企业面前的两条路。
二三级市场成抢滩重点
在一级市场日趋饱和的情况下，2005年这种趋势已经浮现，而在今年，抢滩二三级市场将成为零售企业的重要战略。“二三级市场将成为外资零售企业新的主战场，这已经是他们既定的战略。”有业内人士分析说。
顾国建认为，2006年外资大卖场将迅速向二三级市场发展，但是，这也会把恶性竞争区域扩大化，即在一级市场出现的大卖场恶性竞争的局面同样会翻版在二三级市场。从2006年开始，麦德龙将把长三角的二、三线城市作为扩张重点区域之一，继在南京、无锡、南通开设分店之后，麦德龙日前又在苏州开店。目前，除了已经确定江阴、常州两地的新店地址外，麦德龙还在长三角其他城市加紧寻找合适店址。
沃尔玛则抓住广东沿海和京津地区向周边辐射，逐步控制珠江三角洲和东北、中原地区，目前已在东北形成物流链，正稳步向二线城市发展。有关专家认为，沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业都已基本完成了在主要城市的布局，而一级市场已处于饱和的状态，二线城市的市场也处于快速膨胀状态，这促使零售巨头不得不把视线转移到三线城市中消费能力较强的市场。
“由于中国目前还没有明确、严格的外资发展限制，在宽松的氛围下，有合适的阳光、雨露和土壤，外资的扩张将会没有顾忌。”北京昭邑零商管理谘询有限公司总经理刘晖说。零售商已经从争夺顾客源转向店面布点的竞争，扩张的重点转向二三级市场，正是为了将所剩不多的开店地点进行瓜分，以期在将来新一轮开店的“战争”中取得先发优势。
欧美日本殊途同归
在中国零售市场上，以沃尔玛、家乐福为代表的欧美外资零售业和以伊藤洋华堂、7—11便利店为代表的日本外资零售业最为典型。
以7—11、华堂、佳世客为代表的日本零售企业虽然扩张势头并不缓慢。
自2005年7—11登陆北京以来，就放言用3年的时间在北京开店350家,而且准备进军在零售界有著“便利店之城”之称的上海，与其姊妹店罗森同行，力争在加油站便利店方面能够立足掘金。对于全球便利店老大7-11来讲，特许经营方式是其在全球撒豆成兵的法宝。日本7-11公司CEO铃木敏文曾表示，在日本，7-11便利店是以加盟店的形式出现的，在美国7-11的直营店和加盟店的比例是4比6，而在中国由于受政策限制，7-11还没有加盟店，遏制了7-11在中国的快速发展。目前北京的27家7-11便利店也全部为直营店。商务部的放行将给铃木敏文在2008年之前在京开出350家7-11便利店的计划带来可能性。
颇具海外经营经验的日本大型超市佳世客在中国东南沿海城市立足后，也计划今后在中国进一步摸索建立郊外购物中心的可行性。
由于日本零售企业长期以来受到《大规模零售店铺法》的规模限制，形成了日本零售企业大多是500平方米以下的小店网络化、规模化的格局，这样一来便利店就应运而生，而且作为日本零售业的一种独立业态长期存在并且发展迅猛。7—11便利店就是其典型代表，虽脱胎于美国，但在日本乃至整个东南亚都魅力不减。
还有日式量贩店（在日本统称G.M.S），是日本零售市场最为普及、价格最低、整体最具竞争力的业态，像佳世客、伊藤洋华堂等就是其代表。G.M.S大多设置于住宅区，其各楼层商品的配置类似百货公司，故又称社区型百货。来到北京华堂商场，就像来到了一家传统的百货商店，但又别有韵味。华堂共有5个楼层：地下为超级市场;一楼为“时尚仕女”,包含化妆品、品牌女装、珠宝、饰品以及皮件及鞋类;二楼为“名流男士”,包含男装、运动装、男士用品等。毕竟零售业仍属于以女性为主要服务对象的产业，原本规划专属男士的二楼也到处摆设女士们的服装和用品;三楼为“欢乐儿童”,包含童装、玩具、文具等;四楼为“温馨家庭”,包含属于全家人共同使用的寝具、卫浴、厨房、餐厅用品、大小家电等。标准的G.M.S都是这样的规划。
虽然家乐福近来试著开始推出折扣店、专业店等新型业态，但都只是作为其扩张的附属业态，一直以来，欧美零售企业在华都主要是以开设大卖场为主。
成本控制无外乎采购成本和物流成本的控制，而采购成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行全球采购。在这点上，欧美零售企业由于规模大、实力强，都很具有优势，尤其是沃尔玛的全球集中采购，其中国公司在每一个城市都设立了一个采购办公室。虽然家乐福采取的是“营采合一”，因缺少相应制约，导致了各分店权力较大，易产生弊端，但由于激励性高、作业弹性大，单店即可产生明显效益，使家乐福于不同时间、不同区域、远距离开店的能力大增。
中国人民大学商学院黄江明教授认为,物流成本控制，是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。在这方面，日本零售企业有明显优势。沃尔玛虽然有自己先进、完备、顺畅的物流配送中心，但在中国市场上零散的连锁店布局和不超过50家的规模让沃尔玛感到鞭长莫及，反而陷入了自己制造的困局：政策限制了其开店的规模，没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益。家乐福乾脆绕开物流配送，把成本转嫁到供应商身上。
而日本零售企业则不一样，他们采取的既不是沃尔玛的第二方物流，也不是严格意义上的第三方物流，而是共同配送。这种独特的物流配送模式，按地域划分一般为中心城市商圈附近35公里，其他地方方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者。现在，日本7-11便利连锁集团已实现了一日三次配送，其中包括预计到第二天发生天气变化时对追加商品进行的特别配送。有专家认为，日本7-11便利连锁之所以能获得如此大的成功，主要靠的就是一流的物流配送系统和最先进的信息网络管理技术。
营运成本的控制体现在任何细小的环节上,包括使用品类管理的手段、简化店内运作流程、提高店内营运效率、减少营运人员、采用各种先进的零售营运技术等。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为,保持“天天平价”就是最好的广告。其实像家乐福这样的企业，不可能天天都低价，更不可能天天全面低价。他们只是抓住了消费者的消费心理，然后视不同的时节，选取一些需求率较高且敏感度较强的商品进行低价促销，然后给人们造成“天天低价”的印象。
相比较，日本企业的相关宣传就更少了。他们更多是在产品质量和服务态度、环境上下功夫。他们深知“质量界定标准”的道理，更懂得把“顾客满意”这样一种经营的“理念”或“思想”作为经营、管理战略去应用。所以当走进日本企业的零售店，首先产品质量可以保证，而且规范化、标准化的优质服务让你有种回家般的亲切感觉。如华堂商场，一直以来秉承“侍奉”的服务理念，“视顾客为父母”，在消费者心目中留下了很好的印象。尤其是其免费配备的儿童休息室、儿童广场、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等都让人感受到商家的良苦用心。而购物完毕，大件商品和大宗购物免费送货服务直到今天在京城也很少见。
由于主营业态的不同，两者的商品结构也都各有特色。像沃尔玛、家乐福这样的大型连锁超市或是大卖场，主要是以商品的齐全，更新频率高著称;而像日本的G.M.S和类似百货店，主要是以高质、优价赢得客户；7—11便利店，商品更是以精细、实用、方便闻名。
即便是在各业态都占重要地位的食品领域，两者也各有所长,食品包括材料、半成品、成品等三类。由于欧美零售企业全球采购，货源渠道充足，所以在材料食品方面更胜一筹，种类全、品质鲜。而日本企业在食品开发、加工技术方面独步全球，尤其在半成品、成品食品方面的优势，也令欧美零售企业难以企及。日本便利店30％的利润额来自于食品，其自有品牌占有率也高达58％。