■ 本报记者 孙辉
“合于利而动，不合于利而止。”这句话出自孙子兵法，日本清华同方软件株式会社副社长杨俊把这句话当做自己经营企业的座右铭，他认为，商行要合乎双方的利益，必得“执两用中”，才能获得最佳的生存空间。正是秉承著这条经营理念和锲而不舍的精神，在激烈的日本市场竞争中，他带领清华同方迈出了坚实的第一步。
“我不是清华毕业生”
“我不是清华毕业生”，这句话杨俊已经说过无数次，通常是他与初识之人交谈时的开场白。
虽然语气很谦虚，但言谈中却又显示出他作为经营者的特质——自信、从容。
性格爽朗的杨俊面对采访，如同与老朋友聊天一样，对自己的经历侃侃而谈。
杨俊父母都是上海人，早年支边青海，养育三个子女，杨俊1971年出生，是家中老三。为了让孩子们受到好的教育，父母先后把三个孩子送回上海读书，杨俊在初二时回到上海，住在外婆家。
“直到大学毕业、工作、结婚一直在上海，如果不是受哥哥和姐姐的影响自己也不会出国。哥哥、姐姐先出国，我也是在他们的建议下才出来的。”1998年6月，在姐姐朋友的推荐下，杨俊来到日本，到东京一家IT公司工作。起初只是做程序员，因为来日本前没学过日语，一天只会说两句话，上班是说“早上好”，下班时说“失礼了，我先走了”。回想起初来日本时的经历，杨俊说：“那段时间非常孤单，但逼自己学到的东西很多。上班学习专业知识，回家则学习日语，为了便于记忆，把家里能看到的东西都贴了纸条，写上日语单词。”
“我要当部长”
2006年6月，依托清华大学的科研实力与人才平台的同方股份有限公司正式在东京成立法人企业——日本清华同方软件株式会社。
“冲著清华同方这个品牌，觉得是一个很好的创业平台，也是能施展能力的舞台。加上哥哥是清华毕业的，对清华有好感，所以就去应聘。”2006年8月的一天，杨俊去面试，与以往其它应聘的中国人不同，杨俊非常直接地表示，“我要当部长”。这让当时的负责人吃惊，以往其他应聘者都是老老实实应聘一般职员。
凭借出色的专业知识和管理经验,以及2年前自己开公司的经营资源，杨俊获得了部长的职位。然而当他进入公司后，状况并非他想象的那么好。公司里坐了很多人，问他们在做什么工作，回答说“在开发社内系统”。杨俊发现，公司严重人员臃肿，流程冗长，效率低下，虽然非常讲求制度，但公司经营运作成本太高。曾经连会计记账都自己做过的经营者，他深知企业创业不想办法赚钱，却不停花钱意味著什么。
2007年1月，日本清华同方负债已达5000万日元。在会社频临生与死的边缘，杨俊果敢领命就任副社长。
“钱不赚，什么都玩不转。”
杨俊的确是一位有魄力的经营者，他认为，一家企业，制度越来越健全，组织职责越来越清晰，但企业经营却逐步下滑。为什么会这样？因为企业一直将眼睛放在企业内部管理，没有将关注点放到客户和价值创造上。这是许多在日中资企业的通病。无规矩不成方圆成为很多管理者的名言，当然一套管理体系是企业发展的基础，但认为已拥有一套规矩就可以高枕无忧的企业恐怕很难得到安宁。一位优秀的企业的管理者，重要的不是忙于定规矩，而是专注在企业经营上，将规矩变简单，回归经营本质才是最重要的。
从就任副社长开始，杨俊不仅大力消减开支，还亲自联系业务，亲自带项目。仅一年时间，会社就开始扭亏为盈。
“坚持不懈努力；从失败中学习；永不气馁。”是杨俊的格言，他表示，往往事情就是这样：山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。如果你很执著地去寻找、去努力，总会有柳暗花明的时候。
“要在大家面前表扬一些人”
“古人把‘读万卷书，行万里路’作为一种追求。因为这两者都能使人开阔眼界，增长知识和能力。我在社会上学习到的东西比大学里学得多。”杨俊说：“我喜欢看书，因为书上有很多别人现成的宝贵经验。‘要在大家面前表扬一些人’，这句话就是我在书上学到的，同时我也把这句话用到了管理上。2009年，在公司的一个项目中，有一名员工表现非常出色，年末时，我让财务部拿出100万日元做奖金当众颁发。当然，对效率不高的求职者我也会毫不留情、不予聘用。”杨俊表示，在管理企业时，奖惩分明是提高执行力的最好武器。
“不求做大，但求做好。”
“做企业要有长远发展规划，百年企业都会有一种精神，我希望自己经营管理的企业将来也有这种精神。这个牌子很好，清华同方品牌虽然才13年历史，但在2008年进入世界500强品牌，2009年亚洲名列67位，2010年中国品牌价值达到501亿元，清华同方的产品也很多，凭借清华大学优秀资源，很多产品世界领先，从商务上看，将来在日本还有很大的机会。目前，我们在日本时间还很短，很多企业通过并购把企业做得很大，日本清华同方现在在日本不求把企业做大，只希望能做得更好。作为在海外的中国企业，首先要比别人做得好才能得到认可。”杨俊认为，公司的发展应该每三年做一个计划。第一年还是小公司，在创业阶段；第二年有一定成长，公司也上了轨道；第三年则会一些积蓄，可以著手开辟更多的业务。而第二个三年计划应该公司应该有一个跳跃。现在，日本清华同方正处在第二个三年计划阶段。
“理想是当社长”
杨俊是日本清华同方软件株式会社全权负责人，位置相当于执行总裁，名衔却是副社长，这和中日企业组织结构的差异有关，许多在日本的中资企业都是如此。由于责权不清，也是很多中资企业在日本没有成长的原因。谈起责任感与对未来的期盼，杨俊笑著说：“我的理想是当社长。”
“合于利而动，不合于利而止。”这句话出自孙子兵法，日本清华同方软件株式会社副社长杨俊把这句话当做自己经营企业的座右铭，他认为，商行要合乎双方的利益，必得“执两用中”，才能获得最佳的生存空间。正是秉承著这条经营理念和锲而不舍的精神，在激烈的日本市场竞争中，他带领清华同方迈出了坚实的第一步。
“我不是清华毕业生”
“我不是清华毕业生”，这句话杨俊已经说过无数次，通常是他与初识之人交谈时的开场白。
虽然语气很谦虚，但言谈中却又显示出他作为经营者的特质——自信、从容。
性格爽朗的杨俊面对采访，如同与老朋友聊天一样，对自己的经历侃侃而谈。
杨俊父母都是上海人，早年支边青海，养育三个子女，杨俊1971年出生，是家中老三。为了让孩子们受到好的教育，父母先后把三个孩子送回上海读书，杨俊在初二时回到上海，住在外婆家。
“直到大学毕业、工作、结婚一直在上海，如果不是受哥哥和姐姐的影响自己也不会出国。哥哥、姐姐先出国，我也是在他们的建议下才出来的。”1998年6月，在姐姐朋友的推荐下，杨俊来到日本，到东京一家IT公司工作。起初只是做程序员，因为来日本前没学过日语，一天只会说两句话，上班是说“早上好”，下班时说“失礼了，我先走了”。回想起初来日本时的经历，杨俊说：“那段时间非常孤单，但逼自己学到的东西很多。上班学习专业知识，回家则学习日语，为了便于记忆，把家里能看到的东西都贴了纸条，写上日语单词。”
“我要当部长”
2006年6月，依托清华大学的科研实力与人才平台的同方股份有限公司正式在东京成立法人企业——日本清华同方软件株式会社。
“冲著清华同方这个品牌，觉得是一个很好的创业平台，也是能施展能力的舞台。加上哥哥是清华毕业的，对清华有好感，所以就去应聘。”2006年8月的一天，杨俊去面试，与以往其它应聘的中国人不同，杨俊非常直接地表示，“我要当部长”。这让当时的负责人吃惊，以往其他应聘者都是老老实实应聘一般职员。
凭借出色的专业知识和管理经验,以及2年前自己开公司的经营资源，杨俊获得了部长的职位。然而当他进入公司后，状况并非他想象的那么好。公司里坐了很多人，问他们在做什么工作，回答说“在开发社内系统”。杨俊发现，公司严重人员臃肿，流程冗长，效率低下，虽然非常讲求制度，但公司经营运作成本太高。曾经连会计记账都自己做过的经营者，他深知企业创业不想办法赚钱，却不停花钱意味著什么。
2007年1月，日本清华同方负债已达5000万日元。在会社频临生与死的边缘，杨俊果敢领命就任副社长。
“钱不赚，什么都玩不转。”
杨俊的确是一位有魄力的经营者，他认为，一家企业，制度越来越健全，组织职责越来越清晰，但企业经营却逐步下滑。为什么会这样？因为企业一直将眼睛放在企业内部管理，没有将关注点放到客户和价值创造上。这是许多在日中资企业的通病。无规矩不成方圆成为很多管理者的名言，当然一套管理体系是企业发展的基础，但认为已拥有一套规矩就可以高枕无忧的企业恐怕很难得到安宁。一位优秀的企业的管理者，重要的不是忙于定规矩，而是专注在企业经营上，将规矩变简单，回归经营本质才是最重要的。
从就任副社长开始，杨俊不仅大力消减开支，还亲自联系业务，亲自带项目。仅一年时间，会社就开始扭亏为盈。
“坚持不懈努力；从失败中学习；永不气馁。”是杨俊的格言，他表示，往往事情就是这样：山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。如果你很执著地去寻找、去努力，总会有柳暗花明的时候。
“要在大家面前表扬一些人”
“古人把‘读万卷书，行万里路’作为一种追求。因为这两者都能使人开阔眼界，增长知识和能力。我在社会上学习到的东西比大学里学得多。”杨俊说：“我喜欢看书，因为书上有很多别人现成的宝贵经验。‘要在大家面前表扬一些人’，这句话就是我在书上学到的，同时我也把这句话用到了管理上。2009年，在公司的一个项目中，有一名员工表现非常出色，年末时，我让财务部拿出100万日元做奖金当众颁发。当然，对效率不高的求职者我也会毫不留情、不予聘用。”杨俊表示，在管理企业时，奖惩分明是提高执行力的最好武器。
“不求做大，但求做好。”
“做企业要有长远发展规划，百年企业都会有一种精神，我希望自己经营管理的企业将来也有这种精神。这个牌子很好，清华同方品牌虽然才13年历史，但在2008年进入世界500强品牌，2009年亚洲名列67位，2010年中国品牌价值达到501亿元，清华同方的产品也很多，凭借清华大学优秀资源，很多产品世界领先，从商务上看，将来在日本还有很大的机会。目前，我们在日本时间还很短，很多企业通过并购把企业做得很大，日本清华同方现在在日本不求把企业做大，只希望能做得更好。作为在海外的中国企业，首先要比别人做得好才能得到认可。”杨俊认为，公司的发展应该每三年做一个计划。第一年还是小公司，在创业阶段；第二年有一定成长，公司也上了轨道；第三年则会一些积蓄，可以著手开辟更多的业务。而第二个三年计划应该公司应该有一个跳跃。现在，日本清华同方正处在第二个三年计划阶段。
“理想是当社长”
杨俊是日本清华同方软件株式会社全权负责人，位置相当于执行总裁，名衔却是副社长，这和中日企业组织结构的差异有关，许多在日本的中资企业都是如此。由于责权不清，也是很多中资企业在日本没有成长的原因。谈起责任感与对未来的期盼，杨俊笑著说：“我的理想是当社长。”