在日本，我一般不用“收购”这样的词，这与在欧洲不一样，因此我们总是讲资产重组、强强联合、优势互补、合作共赢，等等。
此次重组源起于2009年10月，当时日本声望要在中国找一家企业合作，要求这家中国企业的技术、产品、市场及能力都比较好，而如意是中国纺织业领军企业之一，双方就这样联系上了。
山东如意处于自身的战略转型期，即由原来中国制造的优势企业转向国际知名的时尚产业集团，正想并购重组全球比较好的品牌服装企业、设计资源和研发品牌，发展自己服装的设计。日本声望是做服装设计销售的，还有29个服装品牌。声望正是我们需要的平台。
在后来的考察了解中，我发现，声望在日本最高端商场里的营销，基本上都与世界顶级品牌在一起。比如，都本品牌男装、雅阁诗丹都是和意大利杰尼娅等品牌店挨店销售，产品价格也基本一致。这是我最需要的。更让人惊讶的是，声望位于宫崎的一家工厂，在日本高成本的条件下，居然还有400多名工人，可见其西装档次一定很高，否则，支撑不了成本。一名日本工人的成本相当于中国25名工人的成本。
经过多次高层的接触，大约用了4个月的时间，双方达成资产重组协议，山东如意购买声望的定向增发股票，持股41.18%，成最大股东。
41.18%的比例符合我们的发展战略。如意海外并购如果对一家公司没有基本的股份资产控制权的话，就没有话语权，也就没有什么意义。这个比例说明，我们在资本方面应有绝对的发言权，但实质上又不想控制这家公司，而是想通过两家公司的优势组合、优势倍加效应，把两家公司都做好。
当然，如意到日本去，对日本的文化、经营、环境习惯等都是生疏的。我们想通过第一大股东地位奠定双方合作的基础。其它股东很小，第二大股东才占14%左右，而且是基金，整个股东人数几万人。财务投资者以短期收益为主，而企业追求的是长期发展，即使生存了100年，还要追求另一个100年。
如意入主声望，也符合第二大股东利益。因为声望连续10年亏损，靠一些短期行为，如卖一些资产和品牌求生存，所以股价一直下跌。而经过重组，声望有望扭亏为盈，股价也能上去，第二大股东作为投资者会有很大的收益。因此，第二大股东满怀热情地欢迎，所有决策都投赞成票，因为根本利益一致。
从股权层面说，如意有绝对的影响力，贯彻大股东的意志应当没有问题。但我们并购的目的不是为了通过上市公司赚一把钱，股票上涨就套现走人。
中国企业到另一个国家去发展，很重要的一点是要用本土人员管理企业。这次并购最成功之处就是声望目前这个管理团队，虽然是由40来岁的年轻人组成的，但有著丰富的管理经验，也一直在这个企业成长。他们提出要通过变革振兴这家百年企业，理念与我们相合。
总体上看，大家都想做事情，目标也都明确，但要从各自企业的利益出发进行谈判，还是比较艰难的。两个企业都很优秀，因此在收购谈判当中主要遇到的问题是在股权比例、公司控制、控制方式、发展目标、技战术上的做法等方面。
声望首先考虑的问题是，重组之后不要对它有很大的控制，妨碍它自己的发挥，所以很自然地提出比较宽松的经营环境，要自己当家作主的一些说法。我以为这都是很重要的，被重组的企业都有这样的心态，在中国也是这样。
而在今后的发展目标方面，双方谈得比较艰难。日本企业与中国企业相比，在管理方面是很先进的，这就导致它自尊心很强，看一些问题居高临下。在接触中，我们也有这种感觉。不过这种居高临下不是狂妄，是基于一些实际情况，比如它的管理水平、精细化程度、现代管理的手段，确实比我们先进。
但是我认为，日本企业在创新和变革方面，在国际化视野方面，还是有欠缺的。分歧就在这些方面。
不过，日本企业还有一个长处：即使谈判争论非常认真，但一旦谈妥后执行协议会非常认真。这是声望让我感觉放心的地方。
声望原来的经营计划是2014年扭亏，但我们入主后，经过分析认为，本财年就可能扭亏，结束长达10年的亏损。为什么?因为大家都在寻找两个企业在产业链、市场等方面的优势互补。寻找的结果是，双方可以通过大幅削减成本，进而扩大市场。
在与日本声望进行“资产重组”后，山东如意在欧洲有一个品牌企业，又在日本有一个品牌合作伙伴，两个时尚中心加上中国的巨大市场，肯定会有大发展，这就是我的“如意算盘”。(摘自 新华网)
此次重组源起于2009年10月，当时日本声望要在中国找一家企业合作，要求这家中国企业的技术、产品、市场及能力都比较好，而如意是中国纺织业领军企业之一，双方就这样联系上了。
山东如意处于自身的战略转型期，即由原来中国制造的优势企业转向国际知名的时尚产业集团，正想并购重组全球比较好的品牌服装企业、设计资源和研发品牌，发展自己服装的设计。日本声望是做服装设计销售的，还有29个服装品牌。声望正是我们需要的平台。
在后来的考察了解中，我发现，声望在日本最高端商场里的营销，基本上都与世界顶级品牌在一起。比如，都本品牌男装、雅阁诗丹都是和意大利杰尼娅等品牌店挨店销售，产品价格也基本一致。这是我最需要的。更让人惊讶的是，声望位于宫崎的一家工厂，在日本高成本的条件下，居然还有400多名工人，可见其西装档次一定很高，否则，支撑不了成本。一名日本工人的成本相当于中国25名工人的成本。
经过多次高层的接触，大约用了4个月的时间，双方达成资产重组协议，山东如意购买声望的定向增发股票，持股41.18%，成最大股东。
41.18%的比例符合我们的发展战略。如意海外并购如果对一家公司没有基本的股份资产控制权的话，就没有话语权，也就没有什么意义。这个比例说明，我们在资本方面应有绝对的发言权，但实质上又不想控制这家公司，而是想通过两家公司的优势组合、优势倍加效应，把两家公司都做好。
当然，如意到日本去，对日本的文化、经营、环境习惯等都是生疏的。我们想通过第一大股东地位奠定双方合作的基础。其它股东很小，第二大股东才占14%左右，而且是基金，整个股东人数几万人。财务投资者以短期收益为主，而企业追求的是长期发展，即使生存了100年，还要追求另一个100年。
如意入主声望，也符合第二大股东利益。因为声望连续10年亏损，靠一些短期行为，如卖一些资产和品牌求生存，所以股价一直下跌。而经过重组，声望有望扭亏为盈，股价也能上去，第二大股东作为投资者会有很大的收益。因此，第二大股东满怀热情地欢迎，所有决策都投赞成票，因为根本利益一致。
从股权层面说，如意有绝对的影响力，贯彻大股东的意志应当没有问题。但我们并购的目的不是为了通过上市公司赚一把钱，股票上涨就套现走人。
中国企业到另一个国家去发展，很重要的一点是要用本土人员管理企业。这次并购最成功之处就是声望目前这个管理团队，虽然是由40来岁的年轻人组成的，但有著丰富的管理经验，也一直在这个企业成长。他们提出要通过变革振兴这家百年企业，理念与我们相合。
总体上看，大家都想做事情，目标也都明确，但要从各自企业的利益出发进行谈判，还是比较艰难的。两个企业都很优秀，因此在收购谈判当中主要遇到的问题是在股权比例、公司控制、控制方式、发展目标、技战术上的做法等方面。
声望首先考虑的问题是，重组之后不要对它有很大的控制，妨碍它自己的发挥，所以很自然地提出比较宽松的经营环境，要自己当家作主的一些说法。我以为这都是很重要的，被重组的企业都有这样的心态，在中国也是这样。
而在今后的发展目标方面，双方谈得比较艰难。日本企业与中国企业相比，在管理方面是很先进的，这就导致它自尊心很强，看一些问题居高临下。在接触中，我们也有这种感觉。不过这种居高临下不是狂妄，是基于一些实际情况，比如它的管理水平、精细化程度、现代管理的手段，确实比我们先进。
但是我认为，日本企业在创新和变革方面，在国际化视野方面，还是有欠缺的。分歧就在这些方面。
不过，日本企业还有一个长处：即使谈判争论非常认真，但一旦谈妥后执行协议会非常认真。这是声望让我感觉放心的地方。
声望原来的经营计划是2014年扭亏，但我们入主后，经过分析认为，本财年就可能扭亏，结束长达10年的亏损。为什么?因为大家都在寻找两个企业在产业链、市场等方面的优势互补。寻找的结果是，双方可以通过大幅削减成本，进而扩大市场。
在与日本声望进行“资产重组”后，山东如意在欧洲有一个品牌企业，又在日本有一个品牌合作伙伴，两个时尚中心加上中国的巨大市场，肯定会有大发展，这就是我的“如意算盘”。(摘自 新华网)