日本《日经商贸》周刊10月21日一期刊登题为《不像中国企业的中国企业海尔》的文章称，20世纪80年代初，山东省青岛市一家冰箱厂的管理人员认为 （“禁止在工作区随地大小便”）这条纪律得加入贴在墙上的13条行为准则中。当时，已有数名厂长试图重建这家管理极其混乱的厂子，但最后都以失败告终。而 在1984年，青岛市政府破格提拔年轻员工张瑞敏担任该厂厂长。这次押注成功。这家原本糟糕透顶的地方工厂华丽转身，如今已成全球第一大家电制造商—“海 尔集团”。
让“休克鱼”翻身的经营手法
文章称，生产“廉价而没个性的产品、不过是山寨小贩”—这是世人对大部分中国企业的评价，但海尔大不相同，其信誉和出色的营销策略蜚声海外。
张瑞敏曾在对品质要求严格的德国待过一段时间。据说，在德国时，有一个细节曾让他吃惊不已，德国公司生产下水道盖子的工艺也一丝不苟，每个盖子还编有序号。
据称，在接手厂子后，张瑞敏发现工人每生产五台冰箱就有一台次品。1985年，怒不可遏的张瑞敏给每人发了一把榔头，在众目睽睽之下带头砸碎76台不合格冰箱。这件事使张瑞敏声名远播，也标志着海尔正式启动改革。
如今，张瑞敏正在推动的改革，是“消灭海尔整个中层管理层”。看看海尔的发展过程便会发现，张瑞敏从不墨守成规。
在收购一家又一家陷入亏损的各地竞争对手后，海尔1999年成为中国第一大冰箱制造商。张瑞敏寻找的，是那些拥有具备市场竞争力的产品但“高层无能”的企业。他将这些企业称作“休克鱼”，经营有方后便可扭亏为盈。
质量标准甚至严于日本
文章称，张瑞敏对品质和品牌的执著全然不像中国人，海尔正是凭借他的这份执著改革不止，才得以在周期性价格战中保住自家产品的高端地位。海尔还重视打造一流的服务，承诺“24小时限时达，超时即免单”，这在中国是极其罕见的。
在进军海外市场方面，张瑞敏也另辟蹊径，和中国企业的传统方式截然不同。海尔很早便攻入欧美市场，而不是抢占东南亚、非洲等竞争较少的地区。打入欧美意在让员工学会如何满足世界上最挑剔的消费者的需求。海尔产品的品质甚至超过日本严格的标准化机构所制定的标准。
文章称，通过倾听消费者的意见，海尔聪慧的技术人员打造了多款人性化产品。比如，嵌入电脑桌的迷你冰箱（面向学生消费者）、可保存冰激凌温度稍高的冰箱、抽屉式冷柜（面向讨厌翻箱倒柜找东西、爱偷懒的美国人）……
此外，海尔还进军追求规模化效益的欧美竞争对手看不上眼的小众细分市场，比如推出经济适用型酒柜等产品。如今，海尔致力于研发无线充电家电。
张瑞敏的创新战略取得辉煌成绩。2012年海尔营收突破1600亿元，增至2000年的四倍，税前利润同期增长五倍以上。
八万员工组成2000个团队
文章称，在波士顿咨询集团2012年公布的世界最具创新力公司排行榜中，海尔位居第八，领先于亚马逊。海尔已接受美国私募股权公司KKR注资，如果传言属实，KKR斥资五亿美元收购了海尔10%的股份。
张瑞敏已年过六旬，创造了如此骄人的成绩，但他仍天天工作，几乎从不休息，忙于公司架构改革。消灭中层管理层意在使海尔变成一家能够对市场做出更快反应的公司。他说，“以前员工都是等上司发话，现在听顾客的”。
以前，海尔8万余名员工分别就职于制造、销售等传统部门，而如今已经组成2000多个发挥各种作用的自主经营体（ZZJYT）。各个团队自负盈亏，工资 取决于业绩。在研发、营销方面，以前管理人员可以寄希望于公司内部机制提供支持，如今，为鼓励开放性创新，新组建的ZZJYT需要从外部寻找合作伙伴和资 金。
发现商机的员工可自由提出新产品、新服务创意。优先推动哪个创意由员工、供应商、顾客投票决定。某创意被选中后，发起人将担任项 目负责人，从公司内招募人才组建团队。所有员工可以自由决定加入或退出。张瑞敏称，这种机制的目的在于建立自由的人才市场，作为结果，精英必然脱颖而出。
张瑞敏表示，这样颠覆秩序是必要的，“如果我们不挑战自己，那么总有一天会被其他人挑战。”他深信，在互联网时代，活下去的唯一出路就是转变成服务企业。他还认为，如果提升顾客服务，灵活利用顾客信息，海尔还能成为“大数据”企业。这些话颇具硅谷精神。
自主经营体势必释放出无序的创业能量，同时企业需要高层经营管理，那么张瑞敏打算如何在两者之间取得平衡呢？对此，张瑞敏付之一笑：“不需要搞平衡。不稳定充满活力的环境才是保持每个人灵活性的最好方法。”
重要的“鲶鱼”机制
文章称，如果你觉得他在开玩笑，那不妨了解一下海尔的鲶鱼机制。12年前，杨林进入海尔公司担任技术人员，后来通过竞单上岗成为全自动波轮洗衣机研发团队的负责人。他工作拼尽全力，他说这样做不仅是为了奖金，同时也为了不被鲶鱼超越。
据称，鲶鱼是海尔公司的内部说法，指在竞单上岗的投票中获得第二名的人。第二名会进入第一名带领的团队中，但时刻准备伺机取而代之。
团队中的鲶鱼会让杨林产生不安吗？他说：“我不能像皇帝一样管理团队，但我不在乎。事实上，我本身也是其他团队的鲶鱼。”这家全世界最成功的白电公司的核心力量，正是这些藏在背后欲吃掉其他鱼的鲶鱼。
让“休克鱼”翻身的经营手法
文章称，生产“廉价而没个性的产品、不过是山寨小贩”—这是世人对大部分中国企业的评价，但海尔大不相同，其信誉和出色的营销策略蜚声海外。
张瑞敏曾在对品质要求严格的德国待过一段时间。据说，在德国时，有一个细节曾让他吃惊不已，德国公司生产下水道盖子的工艺也一丝不苟，每个盖子还编有序号。
据称，在接手厂子后，张瑞敏发现工人每生产五台冰箱就有一台次品。1985年，怒不可遏的张瑞敏给每人发了一把榔头，在众目睽睽之下带头砸碎76台不合格冰箱。这件事使张瑞敏声名远播，也标志着海尔正式启动改革。
如今，张瑞敏正在推动的改革，是“消灭海尔整个中层管理层”。看看海尔的发展过程便会发现，张瑞敏从不墨守成规。
在收购一家又一家陷入亏损的各地竞争对手后，海尔1999年成为中国第一大冰箱制造商。张瑞敏寻找的，是那些拥有具备市场竞争力的产品但“高层无能”的企业。他将这些企业称作“休克鱼”，经营有方后便可扭亏为盈。
质量标准甚至严于日本
文章称，张瑞敏对品质和品牌的执著全然不像中国人，海尔正是凭借他的这份执著改革不止，才得以在周期性价格战中保住自家产品的高端地位。海尔还重视打造一流的服务，承诺“24小时限时达，超时即免单”，这在中国是极其罕见的。
在进军海外市场方面，张瑞敏也另辟蹊径，和中国企业的传统方式截然不同。海尔很早便攻入欧美市场，而不是抢占东南亚、非洲等竞争较少的地区。打入欧美意在让员工学会如何满足世界上最挑剔的消费者的需求。海尔产品的品质甚至超过日本严格的标准化机构所制定的标准。
文章称，通过倾听消费者的意见，海尔聪慧的技术人员打造了多款人性化产品。比如，嵌入电脑桌的迷你冰箱（面向学生消费者）、可保存冰激凌温度稍高的冰箱、抽屉式冷柜（面向讨厌翻箱倒柜找东西、爱偷懒的美国人）……
此外，海尔还进军追求规模化效益的欧美竞争对手看不上眼的小众细分市场，比如推出经济适用型酒柜等产品。如今，海尔致力于研发无线充电家电。
张瑞敏的创新战略取得辉煌成绩。2012年海尔营收突破1600亿元，增至2000年的四倍，税前利润同期增长五倍以上。
八万员工组成2000个团队
文章称，在波士顿咨询集团2012年公布的世界最具创新力公司排行榜中，海尔位居第八，领先于亚马逊。海尔已接受美国私募股权公司KKR注资，如果传言属实，KKR斥资五亿美元收购了海尔10%的股份。
张瑞敏已年过六旬，创造了如此骄人的成绩，但他仍天天工作，几乎从不休息，忙于公司架构改革。消灭中层管理层意在使海尔变成一家能够对市场做出更快反应的公司。他说，“以前员工都是等上司发话，现在听顾客的”。
以前，海尔8万余名员工分别就职于制造、销售等传统部门，而如今已经组成2000多个发挥各种作用的自主经营体（ZZJYT）。各个团队自负盈亏，工资 取决于业绩。在研发、营销方面，以前管理人员可以寄希望于公司内部机制提供支持，如今，为鼓励开放性创新，新组建的ZZJYT需要从外部寻找合作伙伴和资 金。
发现商机的员工可自由提出新产品、新服务创意。优先推动哪个创意由员工、供应商、顾客投票决定。某创意被选中后，发起人将担任项 目负责人，从公司内招募人才组建团队。所有员工可以自由决定加入或退出。张瑞敏称，这种机制的目的在于建立自由的人才市场，作为结果，精英必然脱颖而出。
张瑞敏表示，这样颠覆秩序是必要的，“如果我们不挑战自己，那么总有一天会被其他人挑战。”他深信，在互联网时代，活下去的唯一出路就是转变成服务企业。他还认为，如果提升顾客服务，灵活利用顾客信息，海尔还能成为“大数据”企业。这些话颇具硅谷精神。
自主经营体势必释放出无序的创业能量，同时企业需要高层经营管理，那么张瑞敏打算如何在两者之间取得平衡呢？对此，张瑞敏付之一笑：“不需要搞平衡。不稳定充满活力的环境才是保持每个人灵活性的最好方法。”
重要的“鲶鱼”机制
文章称，如果你觉得他在开玩笑，那不妨了解一下海尔的鲶鱼机制。12年前，杨林进入海尔公司担任技术人员，后来通过竞单上岗成为全自动波轮洗衣机研发团队的负责人。他工作拼尽全力，他说这样做不仅是为了奖金，同时也为了不被鲶鱼超越。
据称，鲶鱼是海尔公司的内部说法，指在竞单上岗的投票中获得第二名的人。第二名会进入第一名带领的团队中，但时刻准备伺机取而代之。
团队中的鲶鱼会让杨林产生不安吗？他说：“我不能像皇帝一样管理团队，但我不在乎。事实上，我本身也是其他团队的鲶鱼。”这家全世界最成功的白电公司的核心力量，正是这些藏在背后欲吃掉其他鱼的鲶鱼。