邓欣玥，郑裕况，顾宝炎
一、引言
只要企业是以市场为导向的，就总是处于一个激烈的竞争环境之中，家族企业要顺利发展，就必须学会选择、培养家族继承人、建立家族成员的退出机制和引进职业经理人。(Greensick, Klein E,1998)家族企业的发展存在阶段性特征，美国学者克林•盖尔克西根据人力资源特征将家族企业的发展阶段分为：初建期、扩展期和成熟期，并提出了相应阶段家族企业所面临的发展障碍。
在初建期，企业的组织机构简单，且企业的资金十分的紧张，家族企业主和家族成员之间的信任度和依赖度很高，为了家族企业使每个家族成员都具有奉献精神而具有很强的凝聚力，他们依靠经验就能够应付所有的企业事务，大部分的小型家族企业都存在这样的特征。浙江温州的较大部分的家族企业的决策都是企业主自己拍板决策的，靠自己的眼光见解和家族成员容易达成一致的方法来解决企业的初建期所遇见的问题。
在扩展期，随着市场的扩大，企业需要规范的组织机构来处理与企业有关的事务。由于企业的健康成长，家族企业主为了延续企业的发展，开始着手考虑继承人的问题并有计划地培训继承人。有些创业元老和家族成员的知识已经跟不上组织的发展，有引进经理人的要求。这可以从浙江家族企业的企业主把自己的下一代送到国外学习得到佐证，他们希望自己的孩子将来能把国外先进的理念引进到自己的公司来，使公司在管理上更加成功。
在成熟期，企业建立了完善的管理结构，继承人顺利接管企业，同时企业中家族经理和外部职业经理人共存。
因此，从上述理论可以看出，家族企业在成长期中存在三个瓶颈：即继承人的培养、家族成员的退出机制和引进职业经理人。
经过三十余载的商场打拼，我国改革开放后首批创业的企业家多数已年近花甲，身体状况、精力、知识结构和对市场的灵敏度开始逐步退化，全国各地“财富二世”的接班大戏正陆续上演。2000年梁昭贤接替父（梁庆德）职成为格兰仕集团董事长、2001年徐冠巨接过父亲（徐传化）的接力棒上任传化集团董事、2003年左颖加盟重庆宗申集团，2004年成为宗申集团三大持股人之一、2007年4月杨惠妍继承父亲对碧桂园的股权成为新一代内地女首富等。纵览已上演的接班大戏，有喜剧，有闹剧，当然也不乏悲剧。如何实现家族企业领导权的顺利交接，进而实现企业的持续成长，成为我国民营企业战略发展中亟待解决的一项紧迫课题。
近年来，家族企业代际传承问题受到国内理论界和实践界的广泛关注，相关研究成果丰硕。古人云：“治天下者以史为鉴，治郡国者以志为鉴。”已有的研究成果无疑是我们发现问题与界定问题的起点和依据。鉴于此，本文试图通过对国内外有关家族企业代际传承研究文献的阅读思考、通过对浙江各地的家族企业的创业人进行深入访谈、并进行实证研究分析，综合得出家族企业的代际传承模式，为正在考虑接班的家族企业提供思路借鉴。
二、案例实证研究
由于市场竞争和生命的自然规律，改革开放以后家族企业第一代企业家，有些早已退出舞台隐居幕后,享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感到越来越力不从心，更多的企业家环顾四周，在家族内外积极地寻找自己的接班人。
家族企业接班是指企业的权力代表者因自然生命周期，或提高企业绩效等原因，将企业经营控制权移交给其他人的过程。这一过程包括如何选择、培养接班人，如何顺利实现交接以保证企业稳定成长，消除由于领导人更换而导致企业的种种危机。本文通过对浙江各地的家族企业的企业家的访谈，对家族企业接班人选择的模式进行探讨。
1、案例背景
本文所选取的案例有浙江温州某微晶玻璃有限公司、中国凯泰集团有限公司、永嘉县阀门厂、北京市银地超市有限公司和辽宁鞍山钼矿公司、温州美装饰板有限公司等14家家族企业和12位家族企业的创始人。
2、家族企业的“子承父业”和其他传承模式
西方研究者将接班人分为内部接班者和外部接班者。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人，而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。
对于我国家族企业而言，还处于发展的初期，严格意义上的所有者与经营者还没有实现分离，在这样的背景下谈论接班人选择时，家族成员自然是一个非常重要的来源，而且从目前已经发生和正在发生的家族企业传承中也可看出这一规律。由于一部分家族企业主还比较年轻，目前还没考虑接班问题，但他们还是认为在自己50岁的时候是要考虑接班问题，并且在选择接班人的问题上基本倾向于选择家族内部的成员。因此，我国家族企业接班人的选择很重要的一个来源就是“家里人”，往往是选择家族内部成员接班模式。但是由于其他各种原因，在我们访谈的家族企业创始人认为，如果儿子的不适合接班，也可以选择女儿甚至女婿接班或家族内的其他合适成员；也有少数家族企业创始人认为只要对企业发展有利，选择有能力的合适的职业经理人接班，但家族必须控制50%以上的企业股份；甚至有极少数的家族企业创始人认为，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中，因为企业最终是公众企业。
本文通过对浙江各地的12位家族企业主的访谈，对家族企业接班人选择的模式进行归类。选择家族内部成员接班模式的占91.7%，其中以“子承父业”的接班模式占41.7%、“女承父业”的接班模式占8.3%；非“子承父业”（非子女）的接班模式占41.7%，不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班，但家族必须控制相对优势的企业股份的模式占8.3%。
三、接班模式的案例分析
1、“子承父业”的接班模式
“子承父业”的接班模式里有两种情况，一是父子共事式；二是父亲顾问式。
父子共事式，是指父亲作为企业主较为年轻，身体状况良好，还有精力把握企业大局，儿子只在公司担任主要职务，但还需要父亲培养。本文访谈的有4个案例。
案例1：“我只有一个儿子，没有女儿，由儿子来接班，家族外的人不可靠。”
案例2：“子承父业”的接班模式。父子共事，“我现在只想培养儿子怎样经营企业，让他以后成为优秀的企业家。我的儿子25岁，国贸专业本科毕业，，已在公司担任主要职务，学习经营和提高人际关系的能力，如接班时有冲突，通过商量分析总会得到解决，家族外的人不可靠。”
案例3：“子承父业”接班模式。“这是我目前的看法。我倾向我的二儿子，他从小把自己的职业定为企业家，确实我也能给他一个不错的起步，而大儿子志向在于从政。说来惭愧，我的企业是永嘉乃至全国第一批生产阀门的企业，理应成为全国著名商标，但目前还没有达到，这就是为什么我之前说家族内部人员接班只是我目前看法的原因之一。我一直在思考，能否让家族外人员加入我的企业高层来使企业发生一些变化，但这确实是一个比较复杂的问题，我想留给我的儿子去办。
报喜鸟由原来3个股东拓展为6个股东进而成为上市公司，主要是由后来的三个家族外的股东一手操作，这为很多大型家族企业在接班人问题和发展问题提供了很好的样板。希望我二儿子接班，第一个原因是我的二儿子他自己有着强烈的经商意愿，在高中期间我就让他在我的企业里干一些杂活了；第二个原因是我自己的身体状况不是很好，管理整个厂让我很吃力。我的二儿子今年28岁，高中毕业，从小就对我的公司很熟悉。我主要是搞技术的，在他成家时，我把企业的大部分权利交给他了，包括营销、人事、政企关系网以及外贸都由他负责。我自己还是主要负责产品的设计和生产以及售后。在我二儿子小的时候我就一直在刻意的培养他来接我的班，如今他做的和我本人以前亲自去做的差不多了，将来我希望他能自己意识到去多学习些企业知识，如果可能，去上一下EMBA这些课程。我们这个行业，效益如何主要看品牌知名度和客户质量。我这一代，如果能画一幅好图纸和一手熟练的手工活就一定能赚钱。现在不同，产品差异化和质量差异化越来越小，资本操作和市场营销等作用越来越大，我希望我儿子将来能重点做好这两方面的工作。”
案例4：“兄弟可以按能力分工。我把总部迁到上海之后。一个原因是我大儿子已经成家也该立业了，另一个原因是我的企业下面有很多子公司，需要得力而放心的助手。关乎企业生杀大权的只能交给家族的人。家族外部人员最好只是来辅佐家族内的。我让两个儿子同时接班。按能力和特长的不同分别安排岗位。我大儿子从懂事起就跟我一起跑业务，可以说对生意是比较了解的，将来准备把企业生产销售等环节交给他。我的二儿子现在在美国私立大学读金融研究生，他学成回来我就把企业的金融方面的事务交给他管理。两个儿子的分工会不同，但目的是一样的。我的大儿子高中学历，对我生意是很了解的，我在瓯北的子公司绝大多数事物都由他打理，职务是厂长。我特意送我的二儿子出国留学，为了让他们以后分工不同。他马上就要研究生毕业了，等他回国，我的阀门事务的金融事务和我的房产开发公司准备交给他打理。不过目前还是由我说了算。等我把大部分事务和权力交给他们以后，我希望他们两兄弟和我这个老人一起协商来解决争端。对于大儿子，管理能力对于他来说是最重要的。企业要想做大，首先要提高管理水平，现在我的企业正处于高速上升阶段，科学的管理模式对我的企业意义重大。对于二儿子，我要求他一定要做好他在金融方面应该做的。进入WTO后，企业高速发展的另一个捷径是借助金融市场的强大力量。这也是我送他出国留学的原因。如果他能把美国的企业管理模式和金融模式带进我的企业，那么我就很满足了。”
父亲顾问式，是指父亲作为企业主年龄较大，身体状况不太好，让儿子把握企业大局，父亲只是幕后的参谋。
案例：“企业发展缓慢的时候，感觉年纪大了，很多事情跟不上时代了，需要有学问的年轻人来办事。我的儿子29岁，管理学本科，已在生产部、销售部、人力资源部锻炼，培养实践能力和交际能力。如果在接班过程中有冲突，可通过辩论，谁掌握真理，听谁的。女孩要嫁出去，财产会给别人，外部人不可靠。”
2、家族内部人的接班模式
案例1：在家族接班人选择的这个问题上，陈董的做法同样是传统的，在对他的访谈中，陈董还是倾向于选择家族成员作为企业接班人。
“我当然选择家族内部的人接班，但他或她必须有能力接班，无论选择家族的第二代的谁，他或她愿意回到我们这个家族企业工作，并且有能力接好班。不选择家族外部的人接班原因是我这个家族企业有核心技术和核心竞争力，不能让家族以外的人员掌握，如果让家族外部的人掌握太不可靠了。”
选择从家族内部选择接班人，并不意味着排斥从外部引进管理人员，陈董认为可行的用人方法是：喉舌部门由家族人员控制，比如核心技术方面，而对待其他岗位的人，则可以“八分人才，九分使用，十分待遇”。
“选家族企业接班人主要看能力，要有能力接班，要掌握我这个家族企业的核心技术。其他的都可以聘请家族以外的人，给他们指标。干得好，把利润的一部分给他们作为奖金。如果一年给他们四十万或五十万，我相信他们会好好干。”
案例2：要由家族接班人来掌握核心技术。“当我儿子大学快毕业时我就考虑过接班问题。首先是看他自己意愿，如果想自己创业我可以给他提供初始资金，想回到我公司里我当然也是非常乐意的。我倾向是家族内部人员，希望是我儿子或者侄子来接班。我公司尚处于初级发展阶段，核心技术和客户资源是我们最重要的筹码，如果被外人掌握，那就等于培养了一个强大的竞争对手。但企业做大也是需要不断加入新鲜血液来弥补企业本身的不足。总归一把手只能有我家族人员担任，权利可以适当下放。我有一儿一女，由谁接班要看他们自己的能力，由德者居之。我的儿女都已经大学毕业，也都在外面企业工作过。现在他们都回到了我公司并在基层工作。如果我女儿强于儿子，我公司的更重要的职位将由女儿担任，但股份还是由儿子占多。接班人将会在我的儿女和我哥哥的两个儿子中产生。他们都是大学毕业生，3个本科生和一个专科生。我没有在他们一毕业时就让他们来我公司工作，而是建议他们自己去创业或者打工。儿子在广告公司工作了2年，女儿在一年半的时间里换了4份工作。我的两个侄子同样在外面企业工作过一段时间。现在我的儿女在我公司基层做，我的一个侄子也在我公司，另一个则自己创业了。我从他们一毕业就期望他们能在社会上摸打滚爬，磨砺他们的意志和锻炼他们的能力。他们可以自己创业也可以选择回我公司，但是回到公司如果能力不够那就只能在基层做。我已是五十多岁的人了，有很多时候觉得已跟不上时代的变化了。对儿女的培养我已经做到最多了，接下来是看他们自己把握了。在我认为他们还没有足够的能力去带领企业走向正轨时，还会是由我说了算。当我正式退居二线时，我不会过多的去干涉，除非他们犯了很明显的错误。我是一个比较虔诚的基督教教徒。接班人最应该所具备的就是“德”。古语说，小富靠智，大富靠德。我认为德是每一个企业家所必须具备的。生意场上有三种人：生意人，商人和企业家。生意人是唯利是图的，商人是有所为有所不为，企业家则是德才兼备。第二重要的是企业核心技术和营销。其他方面则可以聘请家族以外人员来弥补。
案例3：家族内部人的接班模式。“接班人还没定，但我相信年轻人会干的比我们这一辈人出色、优秀。年轻人应该有他们自己的一套发展模式。等下辈接了班，我们会互相探讨，只要不侵害相互利益、不犯原则性错误，我愿意让孩子去执行自己的发展模式。我的企业由我和三个亲兄弟两个表兄弟组成。下一辈孩子共有14个，他们最大的今年22岁。我会选择男孩来接班。女孩再强也要嫁人，应该去辅助将来的丈夫。我的超市目前正处在稳步发展阶段，规模跟国外大型零售机构无法相比，现阶段只需我们家族成员的眼光和经验就能决定企业的前途。但是等我的企业发展到一定程度，就会对各方面的要求会大大提高，到那时，就非常需要外部人员来共同规划，共谋发展，但最终决定权要掌握在家族人员手里。”
案例4：“只要是家族内部的人—儿子或女儿都可以，根据他们各自的兴趣爱好及能力来决定，没有考虑过家族外部的人。一是没有这种思想观念，自己创业的事业总是希望留给自己的子女，为他们提供一个好的发展平台；二是觉得外人再怎么样还是不能完全信任；三如果自己的事业几年后真到一定规模，说不定会考虑职业经理人，不过就目前来说还没有这个想法。有两个孩子，男孩15岁，女儿22岁，倾向于儿子，当然是在儿子本人有这一方面的能力及兴趣的情况下再好不过，儿子能力不足以担任企业发展重任，也可以帮助女儿成立自己的事业，但如果两个人势均力敌，这时就需要妥善处理了，根据实际情况安排好各自的位置。如果女儿能力强于儿子，最好是女儿辅助儿子到一定时候，两人共同奋斗到一定时候，再分开经营，避免兄妹反目的僵局，但如果儿子以后不想干，也可以交给女儿女婿经营。”
案例5：“采用家族内部人的接班模式。家族内的人同等看待，外人靠不住，现在社会男女平等的，没什么好顾虑。会倾向于男孩，女孩要嫁出去另组织一个家庭，帮助她成立她自己的事业。让他们自由发展。”
3、“女承父业” 的接班模式
“女承父业” 的接班模式。等自己到50岁以后让女儿接班，原因是因为她比较能干。我会安排接班人的时候要让女儿在自己公司的基层做起。
4、聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中的模式
“不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中的模式，选择合适的人接班，首先考虑家族内的人，如果家族内的人不合适，就选择家族外的人，只要有好的制度，家族外的人管理也没问题，企业最终是公众的。选择接班人视能力而定，男孩女孩不重要。”
小结:
就调查而言,目前的家族企业家是倾向于把企业传承给家族内部的成员的。
顺序：首选是儿子，也可以是亲侄子，然后是女儿、家族外的职业经理人。
原因是，要有可靠的接班人。防止企业的核心技术和竞争环节掌握在外人手中，会造成企业竞争优势的失去，企业就无法生存下去。接班人要有兴趣、志向和足够的能力来接班，这个因素也会影响接班的顺序。为了培养能力，一个要去国内外高校学习，掌握先进的技术，尤其是先进的管理知识和经验，以便使企业能不断地有新的方向前进发展。另一个是下本企业或其他企业的基层锻炼，以便切实地掌握和了解企业的实际情况，这样的锻炼，对接班人的德和才两方面的培养都非常重要。
其实，企业家们也看到，使家族企业变成公众公司也许是迟早的事，但也是到最后不得已而为之的事。企业家要改变观念，对企业的发展要有高瞻远瞩的战略眼光；职业经理人要提高自己的诚信度和卓越的能力，努力确保企业健康地向前发展。同时要从制度上，法制上，保证家族企业的家族作为创始人和投资者的利益有足够和合理的保障。
作者简介：
邓欣玥，女(布依族)，贵州贵阳人。上海理工大学管理学院企业管理专业硕士研究生，主要研究方向为企业战略管理、营销管理。
郑裕况，男。温州大学瓯江学院教师，主要研究方向为家族企业管理。
顾宝炎，男，上海人。上海理工大学管理学院教授、博士生导师，主要研究方向为组织行为、战略管理、管理学。
一、引言
只要企业是以市场为导向的，就总是处于一个激烈的竞争环境之中，家族企业要顺利发展，就必须学会选择、培养家族继承人、建立家族成员的退出机制和引进职业经理人。(Greensick, Klein E,1998)家族企业的发展存在阶段性特征，美国学者克林•盖尔克西根据人力资源特征将家族企业的发展阶段分为：初建期、扩展期和成熟期，并提出了相应阶段家族企业所面临的发展障碍。
在初建期，企业的组织机构简单，且企业的资金十分的紧张，家族企业主和家族成员之间的信任度和依赖度很高，为了家族企业使每个家族成员都具有奉献精神而具有很强的凝聚力，他们依靠经验就能够应付所有的企业事务，大部分的小型家族企业都存在这样的特征。浙江温州的较大部分的家族企业的决策都是企业主自己拍板决策的，靠自己的眼光见解和家族成员容易达成一致的方法来解决企业的初建期所遇见的问题。
在扩展期，随着市场的扩大，企业需要规范的组织机构来处理与企业有关的事务。由于企业的健康成长，家族企业主为了延续企业的发展，开始着手考虑继承人的问题并有计划地培训继承人。有些创业元老和家族成员的知识已经跟不上组织的发展，有引进经理人的要求。这可以从浙江家族企业的企业主把自己的下一代送到国外学习得到佐证，他们希望自己的孩子将来能把国外先进的理念引进到自己的公司来，使公司在管理上更加成功。
在成熟期，企业建立了完善的管理结构，继承人顺利接管企业，同时企业中家族经理和外部职业经理人共存。
因此，从上述理论可以看出，家族企业在成长期中存在三个瓶颈：即继承人的培养、家族成员的退出机制和引进职业经理人。
经过三十余载的商场打拼，我国改革开放后首批创业的企业家多数已年近花甲，身体状况、精力、知识结构和对市场的灵敏度开始逐步退化，全国各地“财富二世”的接班大戏正陆续上演。2000年梁昭贤接替父（梁庆德）职成为格兰仕集团董事长、2001年徐冠巨接过父亲（徐传化）的接力棒上任传化集团董事、2003年左颖加盟重庆宗申集团，2004年成为宗申集团三大持股人之一、2007年4月杨惠妍继承父亲对碧桂园的股权成为新一代内地女首富等。纵览已上演的接班大戏，有喜剧，有闹剧，当然也不乏悲剧。如何实现家族企业领导权的顺利交接，进而实现企业的持续成长，成为我国民营企业战略发展中亟待解决的一项紧迫课题。
近年来，家族企业代际传承问题受到国内理论界和实践界的广泛关注，相关研究成果丰硕。古人云：“治天下者以史为鉴，治郡国者以志为鉴。”已有的研究成果无疑是我们发现问题与界定问题的起点和依据。鉴于此，本文试图通过对国内外有关家族企业代际传承研究文献的阅读思考、通过对浙江各地的家族企业的创业人进行深入访谈、并进行实证研究分析，综合得出家族企业的代际传承模式，为正在考虑接班的家族企业提供思路借鉴。
二、案例实证研究
由于市场竞争和生命的自然规律，改革开放以后家族企业第一代企业家，有些早已退出舞台隐居幕后,享受大半辈子奔忙得到的清闲和财富；有些还在企业任职，但是已经感到越来越力不从心，更多的企业家环顾四周，在家族内外积极地寻找自己的接班人。
家族企业接班是指企业的权力代表者因自然生命周期，或提高企业绩效等原因，将企业经营控制权移交给其他人的过程。这一过程包括如何选择、培养接班人，如何顺利实现交接以保证企业稳定成长，消除由于领导人更换而导致企业的种种危机。本文通过对浙江各地的家族企业的企业家的访谈，对家族企业接班人选择的模式进行探讨。
1、案例背景
本文所选取的案例有浙江温州某微晶玻璃有限公司、中国凯泰集团有限公司、永嘉县阀门厂、北京市银地超市有限公司和辽宁鞍山钼矿公司、温州美装饰板有限公司等14家家族企业和12位家族企业的创始人。
2、家族企业的“子承父业”和其他传承模式
西方研究者将接班人分为内部接班者和外部接班者。传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人，而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。
对于我国家族企业而言，还处于发展的初期，严格意义上的所有者与经营者还没有实现分离，在这样的背景下谈论接班人选择时，家族成员自然是一个非常重要的来源，而且从目前已经发生和正在发生的家族企业传承中也可看出这一规律。由于一部分家族企业主还比较年轻，目前还没考虑接班问题，但他们还是认为在自己50岁的时候是要考虑接班问题，并且在选择接班人的问题上基本倾向于选择家族内部的成员。因此，我国家族企业接班人的选择很重要的一个来源就是“家里人”，往往是选择家族内部成员接班模式。但是由于其他各种原因，在我们访谈的家族企业创始人认为，如果儿子的不适合接班，也可以选择女儿甚至女婿接班或家族内的其他合适成员；也有少数家族企业创始人认为只要对企业发展有利，选择有能力的合适的职业经理人接班，但家族必须控制50%以上的企业股份；甚至有极少数的家族企业创始人认为，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中，因为企业最终是公众企业。
本文通过对浙江各地的12位家族企业主的访谈，对家族企业接班人选择的模式进行归类。选择家族内部成员接班模式的占91.7%，其中以“子承父业”的接班模式占41.7%、“女承父业”的接班模式占8.3%；非“子承父业”（非子女）的接班模式占41.7%，不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班，但家族必须控制相对优势的企业股份的模式占8.3%。
三、接班模式的案例分析
1、“子承父业”的接班模式
“子承父业”的接班模式里有两种情况，一是父子共事式；二是父亲顾问式。
父子共事式，是指父亲作为企业主较为年轻，身体状况良好，还有精力把握企业大局，儿子只在公司担任主要职务，但还需要父亲培养。本文访谈的有4个案例。
案例1：“我只有一个儿子，没有女儿，由儿子来接班，家族外的人不可靠。”
案例2：“子承父业”的接班模式。父子共事，“我现在只想培养儿子怎样经营企业，让他以后成为优秀的企业家。我的儿子25岁，国贸专业本科毕业，，已在公司担任主要职务，学习经营和提高人际关系的能力，如接班时有冲突，通过商量分析总会得到解决，家族外的人不可靠。”
案例3：“子承父业”接班模式。“这是我目前的看法。我倾向我的二儿子，他从小把自己的职业定为企业家，确实我也能给他一个不错的起步，而大儿子志向在于从政。说来惭愧，我的企业是永嘉乃至全国第一批生产阀门的企业，理应成为全国著名商标，但目前还没有达到，这就是为什么我之前说家族内部人员接班只是我目前看法的原因之一。我一直在思考，能否让家族外人员加入我的企业高层来使企业发生一些变化，但这确实是一个比较复杂的问题，我想留给我的儿子去办。
报喜鸟由原来3个股东拓展为6个股东进而成为上市公司，主要是由后来的三个家族外的股东一手操作，这为很多大型家族企业在接班人问题和发展问题提供了很好的样板。希望我二儿子接班，第一个原因是我的二儿子他自己有着强烈的经商意愿，在高中期间我就让他在我的企业里干一些杂活了；第二个原因是我自己的身体状况不是很好，管理整个厂让我很吃力。我的二儿子今年28岁，高中毕业，从小就对我的公司很熟悉。我主要是搞技术的，在他成家时，我把企业的大部分权利交给他了，包括营销、人事、政企关系网以及外贸都由他负责。我自己还是主要负责产品的设计和生产以及售后。在我二儿子小的时候我就一直在刻意的培养他来接我的班，如今他做的和我本人以前亲自去做的差不多了，将来我希望他能自己意识到去多学习些企业知识，如果可能，去上一下EMBA这些课程。我们这个行业，效益如何主要看品牌知名度和客户质量。我这一代，如果能画一幅好图纸和一手熟练的手工活就一定能赚钱。现在不同，产品差异化和质量差异化越来越小，资本操作和市场营销等作用越来越大，我希望我儿子将来能重点做好这两方面的工作。”
案例4：“兄弟可以按能力分工。我把总部迁到上海之后。一个原因是我大儿子已经成家也该立业了，另一个原因是我的企业下面有很多子公司，需要得力而放心的助手。关乎企业生杀大权的只能交给家族的人。家族外部人员最好只是来辅佐家族内的。我让两个儿子同时接班。按能力和特长的不同分别安排岗位。我大儿子从懂事起就跟我一起跑业务，可以说对生意是比较了解的，将来准备把企业生产销售等环节交给他。我的二儿子现在在美国私立大学读金融研究生，他学成回来我就把企业的金融方面的事务交给他管理。两个儿子的分工会不同，但目的是一样的。我的大儿子高中学历，对我生意是很了解的，我在瓯北的子公司绝大多数事物都由他打理，职务是厂长。我特意送我的二儿子出国留学，为了让他们以后分工不同。他马上就要研究生毕业了，等他回国，我的阀门事务的金融事务和我的房产开发公司准备交给他打理。不过目前还是由我说了算。等我把大部分事务和权力交给他们以后，我希望他们两兄弟和我这个老人一起协商来解决争端。对于大儿子，管理能力对于他来说是最重要的。企业要想做大，首先要提高管理水平，现在我的企业正处于高速上升阶段，科学的管理模式对我的企业意义重大。对于二儿子，我要求他一定要做好他在金融方面应该做的。进入WTO后，企业高速发展的另一个捷径是借助金融市场的强大力量。这也是我送他出国留学的原因。如果他能把美国的企业管理模式和金融模式带进我的企业，那么我就很满足了。”
父亲顾问式，是指父亲作为企业主年龄较大，身体状况不太好，让儿子把握企业大局，父亲只是幕后的参谋。
案例：“企业发展缓慢的时候，感觉年纪大了，很多事情跟不上时代了，需要有学问的年轻人来办事。我的儿子29岁，管理学本科，已在生产部、销售部、人力资源部锻炼，培养实践能力和交际能力。如果在接班过程中有冲突，可通过辩论，谁掌握真理，听谁的。女孩要嫁出去，财产会给别人，外部人不可靠。”
2、家族内部人的接班模式
案例1：在家族接班人选择的这个问题上，陈董的做法同样是传统的，在对他的访谈中，陈董还是倾向于选择家族成员作为企业接班人。
“我当然选择家族内部的人接班，但他或她必须有能力接班，无论选择家族的第二代的谁，他或她愿意回到我们这个家族企业工作，并且有能力接好班。不选择家族外部的人接班原因是我这个家族企业有核心技术和核心竞争力，不能让家族以外的人员掌握，如果让家族外部的人掌握太不可靠了。”
选择从家族内部选择接班人，并不意味着排斥从外部引进管理人员，陈董认为可行的用人方法是：喉舌部门由家族人员控制，比如核心技术方面，而对待其他岗位的人，则可以“八分人才，九分使用，十分待遇”。
“选家族企业接班人主要看能力，要有能力接班，要掌握我这个家族企业的核心技术。其他的都可以聘请家族以外的人，给他们指标。干得好，把利润的一部分给他们作为奖金。如果一年给他们四十万或五十万，我相信他们会好好干。”
案例2：要由家族接班人来掌握核心技术。“当我儿子大学快毕业时我就考虑过接班问题。首先是看他自己意愿，如果想自己创业我可以给他提供初始资金，想回到我公司里我当然也是非常乐意的。我倾向是家族内部人员，希望是我儿子或者侄子来接班。我公司尚处于初级发展阶段，核心技术和客户资源是我们最重要的筹码，如果被外人掌握，那就等于培养了一个强大的竞争对手。但企业做大也是需要不断加入新鲜血液来弥补企业本身的不足。总归一把手只能有我家族人员担任，权利可以适当下放。我有一儿一女，由谁接班要看他们自己的能力，由德者居之。我的儿女都已经大学毕业，也都在外面企业工作过。现在他们都回到了我公司并在基层工作。如果我女儿强于儿子，我公司的更重要的职位将由女儿担任，但股份还是由儿子占多。接班人将会在我的儿女和我哥哥的两个儿子中产生。他们都是大学毕业生，3个本科生和一个专科生。我没有在他们一毕业时就让他们来我公司工作，而是建议他们自己去创业或者打工。儿子在广告公司工作了2年，女儿在一年半的时间里换了4份工作。我的两个侄子同样在外面企业工作过一段时间。现在我的儿女在我公司基层做，我的一个侄子也在我公司，另一个则自己创业了。我从他们一毕业就期望他们能在社会上摸打滚爬，磨砺他们的意志和锻炼他们的能力。他们可以自己创业也可以选择回我公司，但是回到公司如果能力不够那就只能在基层做。我已是五十多岁的人了，有很多时候觉得已跟不上时代的变化了。对儿女的培养我已经做到最多了，接下来是看他们自己把握了。在我认为他们还没有足够的能力去带领企业走向正轨时，还会是由我说了算。当我正式退居二线时，我不会过多的去干涉，除非他们犯了很明显的错误。我是一个比较虔诚的基督教教徒。接班人最应该所具备的就是“德”。古语说，小富靠智，大富靠德。我认为德是每一个企业家所必须具备的。生意场上有三种人：生意人，商人和企业家。生意人是唯利是图的，商人是有所为有所不为，企业家则是德才兼备。第二重要的是企业核心技术和营销。其他方面则可以聘请家族以外人员来弥补。
案例3：家族内部人的接班模式。“接班人还没定，但我相信年轻人会干的比我们这一辈人出色、优秀。年轻人应该有他们自己的一套发展模式。等下辈接了班，我们会互相探讨，只要不侵害相互利益、不犯原则性错误，我愿意让孩子去执行自己的发展模式。我的企业由我和三个亲兄弟两个表兄弟组成。下一辈孩子共有14个，他们最大的今年22岁。我会选择男孩来接班。女孩再强也要嫁人，应该去辅助将来的丈夫。我的超市目前正处在稳步发展阶段，规模跟国外大型零售机构无法相比，现阶段只需我们家族成员的眼光和经验就能决定企业的前途。但是等我的企业发展到一定程度，就会对各方面的要求会大大提高，到那时，就非常需要外部人员来共同规划，共谋发展，但最终决定权要掌握在家族人员手里。”
案例4：“只要是家族内部的人—儿子或女儿都可以，根据他们各自的兴趣爱好及能力来决定，没有考虑过家族外部的人。一是没有这种思想观念，自己创业的事业总是希望留给自己的子女，为他们提供一个好的发展平台；二是觉得外人再怎么样还是不能完全信任；三如果自己的事业几年后真到一定规模，说不定会考虑职业经理人，不过就目前来说还没有这个想法。有两个孩子，男孩15岁，女儿22岁，倾向于儿子，当然是在儿子本人有这一方面的能力及兴趣的情况下再好不过，儿子能力不足以担任企业发展重任，也可以帮助女儿成立自己的事业，但如果两个人势均力敌，这时就需要妥善处理了，根据实际情况安排好各自的位置。如果女儿能力强于儿子，最好是女儿辅助儿子到一定时候，两人共同奋斗到一定时候，再分开经营，避免兄妹反目的僵局，但如果儿子以后不想干，也可以交给女儿女婿经营。”
案例5：“采用家族内部人的接班模式。家族内的人同等看待，外人靠不住，现在社会男女平等的，没什么好顾虑。会倾向于男孩，女孩要嫁出去另组织一个家庭，帮助她成立她自己的事业。让他们自由发展。”
3、“女承父业” 的接班模式
“女承父业” 的接班模式。等自己到50岁以后让女儿接班，原因是因为她比较能干。我会安排接班人的时候要让女儿在自己公司的基层做起。
4、聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中的模式
“不受传统“子承父业”接班模式的影响，只要对企业发展有利，聘请职业经理人接班或家族内成员接班都在选择之中的模式，选择合适的人接班，首先考虑家族内的人，如果家族内的人不合适，就选择家族外的人，只要有好的制度，家族外的人管理也没问题，企业最终是公众的。选择接班人视能力而定，男孩女孩不重要。”
小结:
就调查而言,目前的家族企业家是倾向于把企业传承给家族内部的成员的。
顺序：首选是儿子，也可以是亲侄子，然后是女儿、家族外的职业经理人。
原因是，要有可靠的接班人。防止企业的核心技术和竞争环节掌握在外人手中，会造成企业竞争优势的失去，企业就无法生存下去。接班人要有兴趣、志向和足够的能力来接班，这个因素也会影响接班的顺序。为了培养能力，一个要去国内外高校学习，掌握先进的技术，尤其是先进的管理知识和经验，以便使企业能不断地有新的方向前进发展。另一个是下本企业或其他企业的基层锻炼，以便切实地掌握和了解企业的实际情况，这样的锻炼，对接班人的德和才两方面的培养都非常重要。
其实，企业家们也看到，使家族企业变成公众公司也许是迟早的事，但也是到最后不得已而为之的事。企业家要改变观念，对企业的发展要有高瞻远瞩的战略眼光；职业经理人要提高自己的诚信度和卓越的能力，努力确保企业健康地向前发展。同时要从制度上，法制上，保证家族企业的家族作为创始人和投资者的利益有足够和合理的保障。
作者简介：
邓欣玥，女(布依族)，贵州贵阳人。上海理工大学管理学院企业管理专业硕士研究生，主要研究方向为企业战略管理、营销管理。
郑裕况，男。温州大学瓯江学院教师，主要研究方向为家族企业管理。
顾宝炎，男，上海人。上海理工大学管理学院教授、博士生导师，主要研究方向为组织行为、战略管理、管理学。