国际化能为中国企业带来什么
此前海尔CEO张瑞敏在一个论坛上曾说：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”尽管这次收购也要面对今后产品价格优势减弱等一些问题，但美泰也许是让海尔成为“ 成功人士”的一个契机。
到底是什么原因让国内企业如此地热衷于走国际化之路呢？国际化到底能为国内企业带来什么样的福音，以至于让他们具有了“不国际化，毋宁死”的冲动？
正如20年前“ 下海”成为民间一个十分流行的词汇一样，“走出去”成为中国领先企业现在最为关注的事情之一。它们在国内行业竞争中不断胜出，并从进入中国市场的国外竞争对手手中争得越来越多的市场份额。随着逐渐发展壮大，这些企业开始具备了拓展海外市场的能力，越来越多来自中国的新面孔开始出现在国际经济舞台上。
在谈到中国企业海外拓展的背景时，著名咨询公司罗兰贝格的分析人士指出，除了少数行业（如汽车、房地产、金融服务业），中国大部分行业不会再像上世纪80年代到90年代那样经历如此快的成长。事实上，出口对诸如电视机、个人计算机、空调等行业企业的持续发展已经变得至关重要，因为在国内市场上，这些行业的竞争空前激烈，国内销售量停滞不前。与此同时，随着全球范围贸易壁垒和关税的逐步取消，中国企业在海外市场获得资源和分销渠道的机会也将会前所未有地增加。尽管在许多商品和服务领域，中国仍然是增长最快、潜力巨大的市场，但是中国领先企业已经不再甘心拘泥于国内市场，而开始将视野放得更远，开始关注其在全球产业竞争中的地位。
罗兰贝格发现，中国企业海外并购的目的不外乎有三点，其中，开拓海外市场是最主要的目的。这可以包括拓展销售、规避贸易壁垒以及确保客户服务等等。第二种因素就是确保资源供应。而获取先进技术和品牌资产也是企业考虑海外并购的第三个因素。确保资源供应以及获取先进技术又具有非常明显的行业特征。中石油的竞购案在很大程度上就是出于第二种目的。优尼科所拥有油气田的潜能和庞大的国外市场对于中海油这个资源型企业而言有着非凡的意义。而联想并购IBM个人计算机业务，也是出于拓展海外市场以及获取先进技术和品牌资产的考虑。
海外并购的日韩教训
历史似乎总是惊人地相似。随着中海油、海尔等中国企业将触角伸向太平洋彼岸的美国，世界一阵惊呼：中国企业大举海外并购的时代终于到来了。这种情形，不禁让人们有一种似曾相识的感觉。《华尔街日报》此前的报道便说，当前的中国令人想起20年前的日本。
的确，在20世纪八、九十年代，同处东亚的日本、韩国就如同今日的中国一样，将海外并购作为“走出去”的重要手段。
日本企业的海外并购是在1985年“广场协议”达成之后逐渐增多的。在1985年到1990年期间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购案达到21起。到1990年更是达到高峰，当年国际并购的次数就有45次。
日元的升值直接导致了日本企业海外并购狂潮的兴起，而日元升值则来自于“ 广场协议”的签订。
在随后的10年里，“广场协议”使得日元兑换美元的比率由250：1升至87：1，升值将近3倍。这一结果也导致了日本经济结构由商品输出开始转为资本输出，从而开启了日本企业的海外并购风潮，并导致泡沫经济的出现。
从三菱以8.4亿美元收购洛克菲勒中心51%的股权，到索尼以34.5亿美元收购美国哥伦比亚广播公司，再到加州海岸的小石滩高尔夫球场成为日本人的囊中物，这些如今还令人耳能熟详的收购行动，就是当年日本海外并购狂潮中的“杰出作品”。
自“广场协议”签订后，日本的对外直接投资额，从1986年的220亿美元迅速上升到顶峰时期1989年的675亿美元，这令日本成为当时全球最大的对外直接投资国──而在1986年到1991年的5年时间里，日本的海外投资总额更是达到了4000亿美元。
同一发展时期的韩国也是如此。由于韩国国内市场规模太小，很多企业的产品80%以上都是销往国外，因此，走向海外也成了韩国企业的一种原始生存、扩张的需要和必然。例如，韩国大宇集团在东欧及其它发展中国家就低价收购了大量企业。
可以说，当时世界刮起了一股东亚并购的“风潮”。
2500多年前，希腊悲剧诗人欧列比台斯曾意味深长地说过：“上帝要谁灭亡，必先让他疯狂”。日韩企业海外并购如同昙花一现，其最终失败让世界看到的是一群在刀尖上跳舞的“ 敢死队”。对这种“ 敢死队”的担忧也导致了美国的《埃克松－弗洛里奥修正案》的诞生，该法案就是针对当时日本企业疯狂并购美国资产而设定的障碍。
韩国“ 大宇神话”的破产，是企业海外并购的绝佳负面教材。上世纪90年代，曾是韩国第二大产业集团的大宇集团，迫于市场压力走上了全球性大收购的道路。大宇创始人金宇中热衷于世界化经营，他盲目在全世界范围内进行收购，尤其是在东欧及其它发展中国家低价收购了大量不良企业。到1998年底，大宇集团发展成为48个子公司，共有396家海外法人。大宇的这种战略得到了国家的大力支持，从融资到产业政策一路开绿灯。
只是，企业规模扩大的同时，其利润并未同步增长，亚洲金融危机冲击了韩国的银行，大宇在银行回收贷款的情况下，被债务逼入了绝境。
无独有偶，索尼的教训同样令人印象深刻。索尼创始人盛田昭夫一直有一个“从娱乐技术供货商成为娱乐产品制造商”的梦，于是，他在索尼发展势头最劲的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案。到1994年时，美国人已经让索尼背负了27亿美元的巨额亏损。
在分析日韩企业海外并购失败的原因时，有不少专家指出，缺乏务实性的规避短期风险的投资规划，也缺乏长远战略性考虑的思维，才是日韩企业海外并购失败的最根本的原因。
一场输不起的豪赌
大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着很大风险。麦肯锡上海分公司咨询师Jonathan Woetzel称：“据统计显示，70%的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”
TCL收购阿尔卡特手机业务就是一个典型的例子。TCL在去年8月与阿尔卡特合资成立手机公司，但该合资公司今年第一季度?艨魉?570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与2000万部的预定目标相去甚远。
此外，由于中国家电市场的竞争日趋白热化，中国企业本身也面临着一些问题。海尔2004年的?衾?笥?003年基本持平，电冰箱业务的毛利率由2003年的19.2%降至16.5%。在收购IBMPC业务之前，联想2004年第四季度的?衾?缶鸵丫?热ツ晖?谙禄??2%。
虽然海尔CEO张瑞敏成功地将曾身处困境的海尔转变为国内巨头，然而要扭转美泰的颓势却并非易事。美泰目前面临重重困境，不但业务外包迟缓，吸尘器业务持续亏损，而且连锁零售商Best Buy也在不久前宣布停止销售美泰产品。
上世纪八、九十年代日本人在海外建厂很成功，但是海外并购则多以失败告终。海外建厂属从头开始，可以照搬本部的一套，而并购则必须改造现有的运作模式，保留原有的精华，注入本部的元素和战略，创造新的商机和运作方式。日本企业的并购失败案例中，多与将才的使用有莫大的关系。本部对外籍管理人员游离于信任与不信任之间，外派人员对外籍管理阶层掣肘多过制衡，几年下来不仅目标未能达到，原来的架子也散掉了。
联想、海尔和中海油三个并购项目加在一起涉及资金215亿美元，需要卖一亿部计算器、一亿个冰箱或空调，再贴上一亿件衣服和一亿双鞋子，才能赚出这些利润。进军海外，是中国企业发展到一定阶段后必须面临的课题。人力资源不足，是一个重大的瓶颈。然而以目前的国力和企业的财力，进军海外又是一场输不起的豪赌。