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张近东跑出的“苏宁节奏”
日期: 09年07月1期 阅读: 596 评分: 1.00/3

■ 本报综合报道

马拉松赛跑中最可贵的精神是坚持。19年前辞职开起一间200平方米的小门面店,他一手创办的苏宁电器演绎了一段连锁传奇。他也在资本市场上一炮而红,苏宁铺就的全国网络让资本市场趋之若鹜。竞争对手的并购战车让家电连锁的混战变成单挑。但是,在我要走自己路的宣言下,张近东仍然坚持著苏宁节奏

虽然近来苏宁电器入主日本上市企业Laox的消息搅得中日两国业界人士心神不宁,但对于苏宁电器的董事长张近东来说,却是气定神闲。无论是6月24日在南京举行的媒体通报会还是6月25日在东京的媒体同报会,他都没有出现。但这丝毫没有影响媒体对他的关注,因为是他坚持著苏宁节奏跑赢了中国所有零售企业和民营企业,又是他开创中国企业首次收购日本上市公司的先河。

一役成名天下知

回眸张近东的创富历程,始终离不开一个字。1984年,张近东走出南京师范大学的校门,进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初,中国出现一股下海潮流,年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之馀承揽了一些空调安装工程,为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器,彩电、冰箱、洗衣机等供不应求,但张近东却没凑这个热闹,在冷静思考了几天后,他做出了令周围许多人惊讶的选择:专营那时还属于奢侈品的空调。1990年12月,27岁的张近东,凭著初生牛犊不怕虎的劲头辞去了固定工作,在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面,成立了一家专营空调批发的小公司苏宁交家电,开始了个人和苏宁电器的创业历程。谁也不会想到,十几年后,从这家并不起眼的小门面竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业航母——苏宁电器,而其掌舵人张近东则成为中国商界的风云人物。

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代,张近东下海第一年就做到了6000万元,纯挣1000万元。此时的张近东年仅28岁。

在当时南京国有大商场眼中,民营企业苏宁无疑是半路杀入空调业的程咬金。1993年,八大商场联合发动空调大战向苏宁发难,宣称将统一采购统一降价,如果哪家空调厂商供货给苏宁,他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的价格战,不过苏宁反而一战成名,凭藉平价优势当年空调销售额达到3亿元,一跃成为国内最大空调经销商,最终成为这场大战的赢家。

张近东说:八大商场表面上看是输在价格上,但他们并未意识到,苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。从1991年起,苏宁率先向供应商渗透商业资本,首创了销售淡季经销商向生产商注资这一逆向运作方式,与当时两大空调供应商建立了全新的厂商购销模式,从而确保了能在旺季获得稳定货源和优惠价格。

价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起,苏宁的货源就直接来自生产商而非批发商。张近东的经营理念和个人信用得到了很多厂商的认可。在这场空调大战中,当时的主流空调品牌华宝、三洋等都站在苏宁一边,这是张近东取胜的关键因素之一。

一役成名天下知。苏宁开始了快速扩张之路,建立了辐射全国的批发网络,1996年企业经营规模发展到15亿元。

综合电器商之路

开始自建零售终端,卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年,苏宁进入扬州市场,标志其开始走出南京探索家电连锁之路。

2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁停止开设单一空调专卖店,全面转型大型综合电器卖场。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内,该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心,属黄金建筑。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租,一年至少可以净赚3000万元,但张近东却坚定地表示:哪怕亏4000万,苏宁也要做家电卖场

张近东说:谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。传统观念认为,商业企业的利润不高。其实这主要是指传统的以招租形式经营的商业企业。专业连锁却是个新业态,诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业,如美国沃尔玛、法国家乐福等。与传统的百货商店相比,连锁企业可以提供更多的品牌选择和更专业的服务。

时间证明了张近东的正确选择,苏宁的全国连锁体系也在快速扩张:2001年平均40天开一家店,2002年平均20天开一家店,2003年平均7天开一家店,2004年平均5天就开一家新店,而今年前4个月,苏宁平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店,后来成为全国家电销售第一店。

2005年5月1日,苏宁在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店,打破了国美一日连开11家新店的神奇记录。如果再算上4月份新开的近40家门店,苏宁4月1日到5月1日一个月间,一共开出近60家新店,创下家电连锁企业单月开店数量之最。

2003年,就在业内都在喊家电难做的时候,张近东又使出了他别出心裁的第三招:全国首创3C模式。张近东说,所谓3C,即电脑(computer)、通讯(communi-cation)、家电(consumerelectric),代表真正意义上的综合家电经营。3月15日,苏宁3C航母店正式在南京亮相,3C的首创人张近东说:3C概念店的推出标志著苏宁的家电经营进入第三个时代,即信息家电时代。随后,苏宁南下广州,不到一年时间,在粤连开三家3C概念店,在深圳开设两家店,每个店的规模均在5000平方米以上。

19年下来,苏宁电器从当初的10个人壮大到12万人,从200平方米的一个店面扩张到全国的近900家店面,从年销售额400万元提升到近1000多亿元。

资本运用与人才培养

有分析认为,零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群,零售业富豪人均财富增长308%,其中张近东是一个样板:由于2004年苏宁电器上市,张近东个人财富陡增517%。

实际上,张近东为苏宁上市足足筹备了5年。2004年7月21日,苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌交易。当日涨幅100.24%,一举成为沪深两市第一高价股。张近东身家也因此一夜超过12亿元。之后,张近东身家也水涨船高,从上市之初12亿元最高超过300亿元。

苏宁电器已经不是我个人的事业,而是社会化的,我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台,这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力,当年苏宁上市时张近东在发言中就透露出心迹。

张近东从苏宁筹备上市起,数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%,所稀释的股份奖励给苏宁的员工骨干。以市值计,如今苏宁数名高管身家均已过亿。

重要的不是自己控制多少股权,而是让企业发展。张近东说。

正是基于这一思维,张近东在吸纳人才上的付出非常大方,除股权激励之外,苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事,这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来:1200工程蓝领工程

从2002年10月,苏宁根据自主培养、内部提拔的用人方针,启动1200工程□□在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。根据2003年第一批的一名员工介绍,当时企业就明确将培养目标告知大学生们:通过全面系统的培养,应届大学生在2-3年左右的时间里,成长为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中流砥柱。

根据苏宁提供的数据,1200工程启动至今,苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生一万馀人。现在,1200工程员工已经成为苏宁内部的抢手人才,也成为苏宁中高层干部的重要来源。

除管理人员,苏宁在技术型人才培训中同样不遗馀力。国内大多数家电连锁企业均采用外包模式的后台服务体系,而苏宁则自建了后台服务,拥有一支庞大的物流售后服务大军,其中60%以上的安装维修员工来自农村。为此,张近东安排了千名蓝领工程。首先,苏宁每年从社会和技校中引进几千名家用电器安装作业人员,经过简单培训后让他们符合上岗作业基本要求;其次,通过进一步强化培训,让他们掌握一技之长,成为某项业务的技师;通过蓝领工程计划,逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。经过蓝领工程培养合格的人就不再是简单的农民工,而是社会抢手的技术人才。

苏宁电器内部有自己的培训基地,更多常规的培训也在不间断地展开。成本挺高。苏宁电器总裁孙为民介绍道。而在《苏宁:连锁的力量》一书中,作者对这样的人才培训也提出了担忧:投入过高,而员工容易被挖走,苏宁对员工培训是不是太过执著?但张近东至今仍然近乎偏执地坚持著。因为他认为,苏宁是在跑马拉松

国际化绝不是作秀

2009年6月24日下午6时,苏宁电器在中国多个城市同时举行视频新闻发布会,苏宁电器宣布,苏宁将出资8亿日元,收购Laox公司27.36%的股份,成为Laox的第一大股东。

苏宁收购Laox显然是一个深思熟虑的行动。6月23日,刚出国考察回来的苏宁电器掌门人张近东在上海多次感叹:此次全球金融危机对我们国家和中国企业是一个千载难逢的发展机遇。

苏宁的国际化绝不是作秀,而是经过反覆思考和长远规划的。张近东在上海强调。

其实,按照张近东的原定计划,苏宁国际化的第一步已经落在了香港。今年春节前夕,张近东就曾对媒体透露,苏宁将在香港开设门店,他还表示,苏宁的国际化并不是简单意义上的去海外开店在现阶段,苏宁的国际化战略依然是以提高企业的国际竞争力为主,苏宁的经营中心依然是市场空间仍然巨大的国内市场。

日本的家电零售企业有很多地方值得苏宁学习,我们上海门店的商品品种太单调,数量只有东京家电零售企业的十分之一。为此他要求苏宁上海总部的高管们:苏宁的发展要紧跟上海这个国际化大都市的步伐,你们要千方百计往前赶。

温总理曾勉励苏宁,要成为中国的沃尔玛,张近东一直在朝著这个目标前进,作为全国政协委员的他多次在政协会上提出关于壮大中国现代零售业的提案。他始终坚信,13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业

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