如今，个人消费炫富之风愈演愈烈，企业界倒是率先擎起了简朴的大旗。7月初，东方航空高调宣布旗下的联合航空转型为低成本航空公司，加之稍早时海南航空控股的首都航空，以及跃跃欲试的国航及南航，航空运输业似乎要迎来一波小弟打头阵的廉价转型潮。

而就在前两年，海航还在忙着收购法国的蓝鹰航空48%股权，国航忙着增资深圳航空以强化南向国际航线，南航则尝试着参股斯洛文尼亚的阿德里亚航空，廉航基本属于各大企业“顾不上”的角落。考虑到大型航空国企净利润持续下滑(国航2013年度净利润下降32.41%，南航下降27.89%)，东航此举有其无奈，但很多人却忽视了“低成本”并不意味着二流——廉价航空绝非仅仅稻草一根。

国际主流航空运输企业发展低成本航空相当普遍，除了新加坡航空下属酷航、澳大利亚航空下属捷星外，更有以廉航身份跻身一线的美国西南航空。2008年以来，西南航空累计盈利13.7亿美元，而同期的美联航和美国航空则分别亏损44亿美元和83亿美元。金融危机对航空运输业是一次压力测试，原本不起眼的廉航展示出了大企业缺乏的耐受性。

廉价航空的秘诀远非折扣机票这么简单，难的是在不牺牲服务质量的情况下保持盈利，因此失败者的名单很长：全美航空1998年成立迈特航空，3年后关闭;达美航空2003年成立宋航，3年后关闭;美国航空2004年成立特德航空，4年后关闭……至于东航的低成本战略能否落地开花，也许先行者春秋航空能提供一些线索。

在四大航占有90%以上份额的国内航空运输市场，春秋航空以不到3%的份额将净利润从2011年的4.83亿元稳步提升到2013年的7.32亿元。飞机利用率(每日运行时间)在近三年均保持在11小时以上，比国内平均水平高出2小时。其降本增效手段在固定资产、期间费用及辅助收入三项会计科目可以看出些许端倪。

固定资产。避免飞机型号过多是国际廉航的通行做法，而春秋航空则更进一步：单一的空客A320机型加上单一的经济舱位，连发动机都统一配备成CFM56-5B型，全面降低了购置成本、维修保养及人员培训费用。

期间费用。春秋航空建立了一套独立于中航信的分销、订座系统，最大限度地减少了机票销售中间环节费用(每年节约2亿元)。此外，公司还不遗余力地运用新媒体替代传统广告，其微博粉丝达451万(国航28.6万，东航47.1万)，故春秋航空近三年的单位销售费用(销售费用/座公里)仅为行业平均水平的五分之一。

辅助收入。成本终究有底线，依靠辅助收入来提升盈利对于廉航必不可少，故机舱内“有分寸”的各类推销是最体现技巧的环节。春秋航空2013年的辅助收入占总收入比重只有5%，但仍贡献了27%的利润总额(要知道世界一流廉航的辅助收入比重是20%)，其中诀窍想必是经过与客户群的长期磨合方才形成。

很遗憾，企业运营经验有时像智商一样难以移植。美国和欧洲的低成本航空公司就存在不少差异，如爱尔兰瑞安航空的人机比(员工数/飞机数)仅为30，远低于美国西南航空的60，这主要是因为欧洲廉航普遍采用大范围业务外包的结果，甚至核心的飞行员人力资源都来自于劳务输出公司。因此，春秋航空是成功的试水者，但后来者能否简单复制仍须时间检验。

长久以来，小小的廉航一直被业界看作是“搅局者”，打着“白菜价”的春秋航空更没少遭白眼甚至讥笑，似乎正襟危坐的大企业集团才是业界的正统。近期的《经济学人》就欢呼“综合企业集团在金融危机中浴火重生了”，但别忘了，好些大集团正是凭借着旗下顽强的小企业才挺过的寒冬——小企业的智慧，即对成本和风险的领悟，也许真的能带领大个头们返璞归真呢。